Управување со односите со добавувачите (Srm)
Што е управување со односите со добавувачите (SRM)?
Управувањето со односите со добавувачите (SRM) е структуриран пристап кон управувањето со тековните интеракции на една организација со добавувачите, со цел да се поддржат сигурното снабдување, договорените перформанси, управувањето со ризиците и соодветната соработка. Во логистиката, е-трговијата и прекуграничната трговија, тоа се однесува на односите со компании што обезбедуваат стоки или услуги, вклучувајќи производители, трговци на големо, добавувачи на амбалажа, магацини и превозници. SRM ги поврзува одлуките за набавка со оперативните резултати што следуваат, како што се достапноста на производите, сигурноста на испораката и решавањето на повторливите проблеми.
Утврдениот термин е управување со односите со добавувачите, иако понекогаш се среќава и множинската формулација „управување со односите со добавувачите“. SRM опишува дисциплина на управување, а не само софтверска апликација. Нејзиниот опсег може да вклучува прегледи на перформансите, комуникациски аранжмани, планови за подобрување и заедничко планирање. Нивото на внимание посветено на добавувачот треба да ја одразува важноста и ризиците на односот, наместо да се претпоставува дека секој добавувач бара ист третман.
Улога во логистиката и е-трговијата
Односите со добавувачите влијаат на неколку точки во синџирот на снабдување на е-трговијата. Производствените обврски на производителот влијаат врз тоа кога залихите стануваат достапни. Спецификациите за амбалажата влијаат врз тоа дали стоката може да се движи низ складирањето и транспортот без избеглива штета. Договорите со магацинските и транспортните услуги влијаат врз исполнувањето на нарачките и реализацијата на испораката. SRM обезбедува рамка за разгледување на овие зависности со компаниите одговорни за нив.
За трговецот во е-трговијата, SRM може да ги поврзе набавките, планирањето на залихите, обезбедувањето квалитет, логистиката, финансиите и корисничката служба. Секоја функција гледа различни докази. Тимовите за набавки ги гледаат договорените услови; магацинските тимови ги гледаат недостигот и оштетените испораки; финансиските тимови ги гледаат разликите во фактурите; тимовите за корисничка служба ги гледаат поплаките и враќањата. Прегледот на односот може да ги обедини овие согледувања, наместо секој инцидент да се третира како неповрзан проблем.
Во прекуграничните операции, односот може да вклучува и координација околу транспортната документација, спецификациите на производите, информациите за потеклото и предавањето на транспортот. Сепак, аранжманот SRM сам по себе не ги определува царинските одговорности, не ги пренесува законските обврски и не го заменува применливиот договор за продажба. Тие одговорности зависат од трансакцијата, договорните услови и релевантното право.
Главни активности
SRM комбинира надзор со соработка. Надзорот утврдува дали обврските се исполнуваат; соработката се справува со прашања што бараат дејствување и од купувачот и од добавувачот. Следните активности опишуваат практични области на работа, а не задолжителен или универзално стандардизиран редослед.
| Активност | Цел | Оперативен пример |
|---|---|---|
| Сегментација на добавувачите | Одредување колку управувачко внимание му е потребно на односот. | Повнимателно разгледување на производител што тешко се заменува отколку на лесно заменлив извор на стандардни набавки. |
| Управување и комуникација | Утврдување контакти, права на одлучување и начини на ескалација. | Идентификување кој може да одобри промена во производството или да одговори на пропуштена обврска за испраќање. |
| Преглед на перформансите | Споредување на реалните резултати со договорените очекувања. | Преглед на датумите на испорака, прифатените количини и повторливите проблеми со квалитетот. |
| Проценка на ризикот | Идентификување услови што би можеле да го прекинат снабдувањето или да предизвикаат друга материјална штета. | Испитување на зависноста од една производна локација или нерешените прашања поврзани со подизведувањето. |
| Корективно дејство | Справување со причините за повторливите неуспеси. | Договор за промени во амбалажата по истражување на повторливи оштетувања при транспортот. |
| Заедничко подобрување | Координирање промени што бараат учество од двете организации. | Усогласување на информациите за дополнување на залихите со планирањето на производството. |
Како функционира процесот SRM
1. Идентификување на односот и неговата важност
Купувачот најпрво утврдува што обезбедува добавувачот, кои операции зависат од тоа и што би се случило доколку снабдувањето престане или перформансите се влошат. Релевантните фактори вклучуваат тешкотија при замена, достапни алтернативи, оперативна критичност и изложеност на проблеми со квалитетот или усогласеноста. Вредноста на набавката е важна, но компонентата со ниска вредност сепак може да ја прекине продажбата на многу повреден готов производ.
2. Утврдување заеднички очекувања
Страните треба да имаат заедничко разбирање за барањата за производите или услугите, обврските за испорака, комуникациските постапки и постапувањето со проблемите. Оперативните очекувања треба да бидат усогласени со договорот, наместо да создаваат неформални обврски што се во спротивност со него. Кај логистичките услуги, тоа може да вклучува дефинирање кој настан се смета за преземање, прием во магацин, испраќање или испорака.
3. Собирање употребливи докази
Разговорите за перформансите бараат записи што може доследно да се толкуваат. Корисните податоци може да вклучуваат нарачки за набавка, потврди, резултати од инспекција, магацински приемници, транспортни настани, фактури и документирани поплаки. Пред донесување заклучоци, страните треба да проверат дали очигледниот неуспех е резултат на реализацијата од страна на добавувачот, неточни упатства од купувачот, проблем со податоците или настан надвор од договорените одговорности на добавувачот.
4. Преглед на резултатите и истражување на причините
Прегледот треба да ги разликува изолираните исклучоци од повторливите обрасци. Ако испораките постојано ги надминуваат договорените датуми, разговорот може да ги испита производствениот капацитет, промените во прогнозите, аранжманите за резервација или нецелосните упатства за испорака. Доделувањето одговорност без истражување на причините може да го остави основниот проблем нерешен.
5. Договор за дејствија и проверка на завршувањето
Планот за подобрување треба да го идентификува проблемот, одговорното лице, потребните докази и договорениот датум на завршување. Затворањето на дејството значи повеќе од евидентирање дека се одржал состанок. Во зависност од проблемот, доказите може да вклучуваат одобрена спецификација, ревидирани оперативни упатства, резултати од инспекција или последователни перформанси што покажуваат дека промената функционирала.
6. Повторна проценка на односот
Соодветниот однос може да се промени како што се менуваат производите, обемите, ризиците и деловните барања. Можните одговори вклучуваат продолжување на соработката, ревидирани контроли, дополнителни опции за снабдување или уредна транзиција. Планот за излез можеби ќе треба да ги опфати отворените нарачки, залихите, алатите, пристапот до информации и нерешените побарувања.
Сегментација на добавувачите и интензитет на односот
Сегментацијата помага при распределбата на ограничените управувачки ресурси. Не постои единствен сет категории SRM што секоја организација мора да го користи. Компанијата може да ги разликува стратешки важните односи од рутинските набавни односи, но критериумите треба да бидат јасни. Описните ознаки како стратешки, критични или трансакциски имаат значење само кога се поврзани со оперативните потреби.
Корисните прашања за проценка вклучуваат дали се достапни алтернативи, колку време би траела квалификацијата на замена, дали добавувачот поседува суштински алати или знаење и дали прекинот би го оневозможил исполнувањето на нарачките. Јачината на односот не треба да се заклучува само од потрошувачката. Исто така, блискиот работен однос не треба да ја отстрани потребата од документирани обврски и независни проверки.
Мерки на перформансите и нивните ограничувања
SRM може да користи табела со показатели за добавувачот, но мерките треба да имаат јасни дефиниции и сигурни влезни податоци. Табелата со показатели е доказ за разговор, а не целосно објаснување на перформансите.
| Мерка | Што може да покаже | Прашање околу дефиницијата или толкувањето |
|---|---|---|
| Навремена испорака | Дали испораките го исполнуваат договорениот временски услов. | Наведете го договорениот датум, периодот на испорака и настанот на мерење. |
| Целосност на нарачката | Дали пристигнуваат потребните количини и артикли. | Разјаснете го третманот на делумните испораки и одобрените замени. |
| Прифаќање на квалитетот | Дали примената стока ги исполнува наведените барања за прифаќање. | Наведете ја основата за инспекција и разликувајте ги наодите од примерок од целосната инспекција. |
| Доследност на рокот на испорака | Колку е предвидливо времето за дополнување на залихите. | Користете доследни почетни и крајни точки и земете ги предвид одобрените промени на нарачките. |
| Ефикасност на корективните дејства | Дали договорените промени го решаваат идентификуваниот проблем. | Не изедначувајте административно затворање со потврдено подобрување. |
| Точност на документацијата | Дали потребните информации се целосни и доследни. | Идентификувајте кои документи и чии одговорности се проценуваат. |
Резултатите треба да се толкуваат во рамките на договорениот опсег на добавувачот. Производителот не треба автоматски да се смета за одговорен за доцнење на испораката што се случило по предавањето на транспортот, надвор од неговата одговорност. Спротивно на тоа, доцнењето на превозникот не треба да го прикрива претходниот неуспех на добавувачот навреме да ја подготви стоката. Разделувањето на пресвртниците го прави разговорот покорисен.
Пример за прекугранична е-трговија
На пример, онлајн трговец може да купува производи за домаќинство од производител во странство и да користи одделен товарен превозник за нивно преместување до магацин за исполнување на нарачките. Трговецот забележува повторлив недостиг при приемот во магацинот и недоследни информации за производите во транспортните документи.
Преку SRM, трговецот и производителот би можеле да ги споредат записите за пакување со примените количини, да ги потврдат барањата за означување и пакување и да одредат кој е одговорен за проверка на податоците во документите пред испраќањето. Превозникот може да обезбеди записи за предавањето каде што е релевантно. Овие чекори помагаат да се разликуваат грешките при пакувањето, грешките во документацијата и загубите што се случуваат за време на транспортот, наместо да се претпостави дека имаат иста причина.
Ако клиентите пријават и оштетена стока, страните би можеле да ги испитаат спецификациите за амбалажата заедно со доказите за ракувањето. Примерот илустрира координирана истрага; тој не утврдува дека соработката со добавувачот сама по себе ќе спречи оштетување или ќе ги отстрани царинските доцнења.
Поврзани термини и граници
| Термин | Главен фокус | Однос со SRM |
|---|---|---|
| Набавки | Обезбедување стоки и услуги, вклучувајќи активности за набавување и купување. | SRM се преклопува со набавките, но ги нагласува тековните односи со добавувачите. |
| Управување со добавувачите | Широк надзор над добавувачите, вклучувајќи записи, квалификација, усогласеност и перформанси. | Употребата се преклопува со SRM; некои организации ги користат термините како синоними. |
| Управување со перформансите на добавувачите | Мерење и подобрување на резултатите на добавувачите во однос на очекувањата. | Тоа е важен дел од SRM, но SRM опфаќа и управување и соработка. |
| Управување со договори | Администрирање на договорните права, обврски, промени и правни средства. | SRM мора да остане усогласен со договорите, но не е ограничен на договорната администрација. |
| Управување со синџирот на снабдување | Координирање на набавките, производството, залихите, логистиката и поврзаните текови. | SRM се занимава со односите со добавувачите во рамките на тој поширок опсег. |
Вообичаени недоразбирања
- SRM е само преговарање за цена. Комерцијалните услови се важни, но управувањето со односите опфаќа и сигурност, квалитет, ризик и подобрување.
- SRM бара специјализиран софтвер. Софтверот може да поддржи записи, работни текови и известување, но не ги заменува одговорните луѓе, договорените процеси или квалитетните докази.
- Секој добавувач треба да стане стратешки партнер. Интензитетот на односот треба да ја одразува деловната потреба; рутинските трансакции може да бараат поедноставни контроли.
- Добриот однос ја заменува длабинската анализа. Соработката не ја отстранува потребата од проценка на ризиците и истражување на проблемите. Длабинската анализа за одговорно работење се протега и надвор од испораката и трошоците, до потенцијалните негативни влијанија.
ЧПП
Што значи SRM во е-трговијата?
Тоа значи управување со тековните односи со добавувачите чии стоки или услуги ја поддржуваат достапноста на производите, исполнувањето на нарачките и другите деловни барања. Може да вклучува производители, трговци на големо, добавувачи на амбалажа и даватели на логистички услуги.
Дали SRM е исто што и набавки?
Не. Набавките опфаќаат обезбедување стоки и услуги. SRM се концентрира на управувањето со односите со добавувачите со текот на времето, иако одговорностите и терминологијата може да се преклопуваат.
Може ли давател на логистички услуги да биде вклучен во SRM?
Да. Кога компанијата купува транспортни, магацински или услуги за исполнување на нарачки, давателот е добавувач на услуги. SRM може да ги опфати неговите договорени перформанси, комуникацијата, ризиците и дејствата за подобрување.
Како се проценуваат перформансите на односот со добавувачот?
Компаниите може да комбинираат јасно дефинирани мерки на перформансите со прегледи на нерешените прашања, ризиците и дејствата за подобрување. Ниту еден поединечен резултат не го утврдува целокупниот квалитет на односот со добавувачот.
Извори
- Chartered Institute of Procurement & Supply: Supplier Relationship Management — Професионален контекст за SRM, соработката со добавувачите и управувањето со односите.
- American Society for Quality: Supplier Quality — Проценка на добавувачите, барања за квалитет, следење на перформансите и развој на добавувачите.
- OECD Due Diligence Guidance for Responsible Business Conduct — Длабинска анализа заснована на ризик во врска со негативните влијанија во операциите, синџирите на снабдување и деловните односи.
