Gestión de las relaciones con proveedores (Srm)
¿Qué es la gestión de relaciones con proveedores (SRM)?
La gestión de relaciones con proveedores (SRM) es un enfoque estructurado para gestionar las interacciones continuas de una organización con sus proveedores, con el fin de respaldar un suministro fiable, un rendimiento acordado, la gestión de riesgos y una colaboración adecuada. En logística, comercio electrónico y comercio transfronterizo, se ocupa de las relaciones con empresas que proporcionan bienes o servicios, incluidos fabricantes, mayoristas, proveedores de embalaje, almacenes y proveedores de transporte. La SRM conecta las decisiones de compra con los resultados operativos posteriores, como la disponibilidad de productos, la fiabilidad de las entregas y la resolución de problemas recurrentes.
El término establecido es gestión de relaciones con proveedores, aunque también se encuentra la expresión en plural, gestión de relaciones con proveedores. La SRM describe una disciplina de gestión, no solo una aplicación de software. Su alcance puede incluir revisiones del rendimiento, acuerdos de comunicación, planes de mejora y planificación conjunta. El nivel de atención dedicado a un proveedor debe reflejar la importancia y los riesgos de la relación, en lugar de asumir que todos los proveedores requieren el mismo trato.
Función en la logística y el comercio electrónico
Las relaciones con los proveedores influyen en varios puntos de una cadena de suministro de comercio electrónico. Los compromisos de producción de un fabricante afectan al momento en que el inventario está disponible. Las especificaciones del embalaje influyen en si los productos pueden pasar por el almacenamiento y el transporte sin daños evitables. Los acuerdos de servicio con almacenes y proveedores de transporte afectan al procesamiento de pedidos y la ejecución de las entregas. La SRM proporciona un marco para analizar estas dependencias con las empresas responsables de ellas.
Para un minorista de comercio electrónico, la SRM puede conectar las compras, la planificación del inventario, el control de calidad, la logística, las finanzas y el servicio de atención al cliente. Cada función observa evidencias diferentes. Los equipos de compras ven las condiciones negociadas; los equipos de almacén ven las faltas de inventario y las entregas dañadas; los equipos financieros ven las discrepancias en las facturas; y los equipos de atención al cliente ven las reclamaciones y las devoluciones. Una revisión de la relación puede reunir estas observaciones en lugar de tratar cada incidente como un problema sin relación con los demás.
En las operaciones transfronterizas, la relación también puede implicar la coordinación de la documentación de los envíos, las especificaciones de los productos, la información sobre el origen y las entregas entre transportistas. Sin embargo, un acuerdo de SRM no determina por sí mismo las responsabilidades aduaneras, transfiere obligaciones legales ni sustituye el contrato de compraventa aplicable. Esas responsabilidades dependen de la transacción, las condiciones contractuales y la legislación pertinente.
Actividades principales
La SRM combina supervisión y colaboración. La supervisión establece si se están cumpliendo los compromisos; la colaboración aborda los problemas que requieren acciones tanto del comprador como del proveedor. Las siguientes actividades describen áreas prácticas de trabajo, no una secuencia obligatoria ni universalmente estandarizada.
| Actividad | Propósito | Ejemplo operativo |
|---|---|---|
| Segmentación de proveedores | Decidir cuánta atención de gestión necesita una relación. | Revisar más de cerca a un fabricante difícil de sustituir que a una fuente fácilmente reemplazable de suministros estándar. |
| Gobernanza y comunicación | Establecer contactos, derechos de decisión y vías de escalamiento. | Identificar quién puede aprobar un cambio de producción o responder al incumplimiento de un compromiso de despacho. |
| Revisión del rendimiento | Comparar los resultados reales con las expectativas acordadas. | Revisar las fechas de entrega, las cantidades aceptadas y los problemas de calidad recurrentes. |
| Evaluación de riesgos | Identificar condiciones que podrían interrumpir el suministro o causar otros perjuicios importantes. | Examinar la dependencia de un único centro de producción o las preocupaciones no resueltas relacionadas con la subcontratación. |
| Acción correctiva | Abordar las causas de los fallos repetidos. | Acordar cambios en el embalaje después de investigar daños repetidos durante el transporte. |
| Mejora conjunta | Coordinar cambios que requieren la participación de ambas organizaciones. | Alinear la información de reposición con la planificación de la producción. |
Cómo funciona un proceso de SRM
1. Identificar la relación y su importancia
El comprador establece primero qué proporciona el proveedor, qué operaciones dependen de ello y qué ocurriría si el suministro se interrumpiera o el rendimiento se deteriorara. Entre las consideraciones pertinentes se incluyen la dificultad de sustitución, las alternativas disponibles, la importancia operativa y la exposición a problemas de calidad o cumplimiento. El valor de compra es importante, pero un componente de bajo valor aún puede interrumpir la venta de un producto terminado mucho más valioso.
2. Establecer expectativas compartidas
Las partes necesitan una comprensión común de los requisitos del producto o servicio, los compromisos de entrega, los procedimientos de comunicación y la gestión de problemas. Las expectativas operativas deben ser coherentes con el contrato, en lugar de crear compromisos informales que entren en conflicto con él. En el caso de los servicios logísticos, esto puede incluir definir qué evento cuenta como recogida, recepción en almacén, despacho o entrega.
3. Recopilar evidencias útiles
Las conversaciones sobre el rendimiento requieren registros que puedan interpretarse de manera coherente. Entre los datos útiles pueden incluirse órdenes de compra, confirmaciones, resultados de inspecciones, recibos de almacén, eventos de envío, facturas y reclamaciones documentadas. Antes de sacar conclusiones, las partes deben comprobar si un fallo aparente refleja la ejecución del proveedor, instrucciones inexactas del comprador, un problema de datos o un evento fuera de las responsabilidades acordadas del proveedor.
4. Revisar los resultados e investigar las causas
Una revisión debe distinguir las excepciones aisladas de los patrones repetidos. Si las entregas incumplen repetidamente las fechas acordadas, la conversación puede examinar la capacidad de producción, los cambios en las previsiones, los acuerdos de reserva o las instrucciones de envío incompletas. Asignar responsabilidades sin investigar las causas puede dejar sin resolver el problema subyacente.
5. Acordar acciones y verificar su finalización
Un plan de mejora debe identificar el problema, al responsable de la acción, las evidencias necesarias y una fecha de finalización acordada. Cerrar una acción implica más que registrar que tuvo lugar una reunión. Según el problema, las evidencias pueden incluir una especificación aprobada, instrucciones operativas revisadas, resultados de inspecciones o un rendimiento posterior que demuestre que el cambio ha funcionado.
6. Reevaluar la relación
La relación adecuada puede cambiar a medida que cambian los productos, los volúmenes, los riesgos y las necesidades empresariales. Entre las posibles respuestas se incluyen continuar la colaboración, revisar los controles, añadir opciones de suministro o realizar una transición ordenada. Un plan de salida puede tener que abordar pedidos abiertos, inventario, herramientas, acceso a la información y reclamaciones no resueltas.
Segmentación de proveedores e intensidad de la relación
La segmentación ayuda a asignar recursos de gestión limitados. No existe un único conjunto de categorías de SRM que todas las organizaciones deban utilizar. Una empresa puede distinguir las relaciones de importancia estratégica de las relaciones de compra rutinarias, pero los criterios deben ser explícitos. Las etiquetas descriptivas, como estratégica, crítica o transaccional, solo tienen sentido cuando están vinculadas a las necesidades operativas.
Entre las preguntas de evaluación útiles se incluyen si hay alternativas disponibles, cuánto tiempo llevaría cualificar un reemplazo, si el proveedor posee herramientas o conocimientos esenciales y si una interrupción impediría completar los pedidos. La solidez de la relación no debe inferirse únicamente del gasto. Del mismo modo, una relación de trabajo estrecha no debe eliminar la necesidad de compromisos documentados y comprobaciones independientes.
Medidas de rendimiento y sus límites
La SRM puede utilizar un cuadro de mando de proveedores, pero las medidas necesitan definiciones claras y datos fiables. Un cuadro de mando es una evidencia para el análisis, no una explicación completa del rendimiento.
| Medida | Lo que puede mostrar | Problema de definición o interpretación |
|---|---|---|
| Entrega a tiempo | Si las entregas cumplen el requisito de tiempo acordado. | Especificar la fecha acordada, la ventana de entrega y el evento de medición. |
| Completitud del pedido | Si llegan las cantidades y los artículos requeridos. | Aclarar el tratamiento de las entregas parciales y las sustituciones aprobadas. |
| Aceptación de calidad | Si los productos recibidos cumplen los requisitos de aceptación especificados. | Indicar la base de la inspección y distinguir los hallazgos de muestras de una inspección completa. |
| Coherencia del plazo de entrega | Qué tan predecible es el plazo de reposición. | Utilizar puntos de inicio y finalización coherentes y tener en cuenta los cambios de pedido aprobados. |
| Eficacia de las acciones correctivas | Si los cambios acordados resuelven el problema identificado. | No equiparar el cierre administrativo con una mejora verificada. |
| Exactitud de la documentación | Si la información requerida está completa y es coherente. | Identificar qué documentos y las responsabilidades de qué parte se están evaluando. |
Los resultados deben interpretarse dentro del alcance acordado con el proveedor. Un fabricante no debe ser considerado automáticamente responsable de un retraso de entrega ocurrido después de una entrega al transportista que estaba fuera de su responsabilidad. Del mismo modo, un retraso del transportista no debe ocultar el incumplimiento previo del proveedor de preparar los productos a tiempo. Separar los hitos hace que el análisis sea más útil.
Ejemplo de comercio electrónico transfronterizo
Por ejemplo, un minorista en línea puede comprar artículos para el hogar a un fabricante extranjero y utilizar un proveedor de transporte independiente para llevarlos a un almacén de preparación de pedidos. El minorista observa faltas de inventario repetidas en la recepción del almacén e información incoherente sobre los productos en los documentos de envío.
Mediante la SRM, el minorista y el fabricante podrían comparar los registros de embalaje con las cantidades recibidas, confirmar los requisitos de etiquetado y embalaje y asignar la responsabilidad de comprobar los datos de los documentos antes del despacho. El proveedor de transporte podría aportar los registros de entrega cuando fuera pertinente. Estos pasos ayudan a distinguir entre errores de embalaje, errores de documentación y pérdidas ocurridas durante el transporte, en lugar de asumir que tienen la misma causa.
Si los clientes también informan de productos dañados, las partes podrían examinar las especificaciones del embalaje junto con las evidencias de manipulación. El ejemplo ilustra una investigación coordinada; no establece que la colaboración con el proveedor por sí sola vaya a evitar los daños o eliminar los retrasos aduaneros.
Términos relacionados y límites
| Término | Enfoque principal | Relación con la SRM |
|---|---|---|
| Compras | Obtención de bienes y servicios, incluidas las actividades de abastecimiento y compra. | La SRM se solapa con las compras, pero hace hincapié en las relaciones continuas con los proveedores. |
| Gestión de proveedores | Supervisión general de los proveedores, incluidos los registros, la cualificación, el cumplimiento y el rendimiento. | Su uso se solapa con la SRM; algunas organizaciones utilizan los términos indistintamente. |
| Gestión del rendimiento de proveedores | Medición y mejora de los resultados de los proveedores frente a las expectativas. | Es una parte importante de la SRM, pero la SRM también abarca la gobernanza y la colaboración. |
| Gestión de contratos | Administración de derechos, obligaciones, cambios y recursos contractuales. | La SRM debe ser coherente con los contratos, pero no se limita a la administración contractual. |
| Gestión de la cadena de suministro | Coordinación del abastecimiento, la producción, el inventario, la logística y los flujos relacionados. | La SRM aborda las relaciones con los proveedores dentro de ese alcance más amplio. |
Malentendidos comunes
- La SRM consiste únicamente en negociar precios. Las condiciones comerciales son importantes, pero la gestión de relaciones también aborda la fiabilidad, la calidad, los riesgos y la mejora.
- La SRM requiere un software especializado. El software puede respaldar los registros, los flujos de trabajo y los informes, pero no sustituye a las personas responsables, los procesos acordados ni las evidencias sólidas.
- Todos los proveedores deben convertirse en socios estratégicos. La intensidad de la relación debe reflejar la necesidad empresarial; las transacciones rutinarias pueden requerir controles más sencillos.
- Una buena relación sustituye a la diligencia debida. La cooperación no elimina la necesidad de evaluar los riesgos e investigar las preocupaciones. La diligencia debida en materia de conducta empresarial responsable también se extiende más allá del rendimiento en entregas y costes, hasta los posibles impactos adversos.
Preguntas frecuentes
¿Qué significa SRM en el comercio electrónico?
Significa gestionar las relaciones continuas con los proveedores cuyos bienes o servicios respaldan la disponibilidad de productos, el procesamiento de pedidos y otros requisitos empresariales. Puede implicar a fabricantes, mayoristas, proveedores de embalaje y proveedores de servicios logísticos.
¿Es la SRM lo mismo que las compras?
No. Las compras abarcan la obtención de bienes y servicios. La SRM se centra en gestionar las relaciones con los proveedores a lo largo del tiempo, aunque las responsabilidades y la terminología pueden solaparse.
¿Puede incluirse un proveedor logístico en la SRM?
Sí. Cuando una empresa compra servicios de transporte, almacenamiento o preparación de pedidos, el proveedor es un proveedor de servicios. La SRM puede abordar su rendimiento acordado, la comunicación, los riesgos y las acciones de mejora.
¿Cómo se evalúa el rendimiento de las relaciones con los proveedores?
Las empresas pueden combinar medidas de rendimiento claramente definidas con revisiones de problemas no resueltos, riesgos y acciones de mejora. Ninguna puntuación por sí sola establece la calidad general de una relación con un proveedor.
Fuentes
- Chartered Institute of Procurement & Supply: Supplier Relationship Management — Contexto profesional sobre la SRM, la colaboración con proveedores y la gestión de relaciones.
- American Society for Quality: Supplier Quality — Evaluación de proveedores, requisitos de calidad, supervisión del rendimiento y desarrollo de proveedores.
- OECD Due Diligence Guidance for Responsible Business Conduct — Diligencia debida basada en riesgos respecto de los impactos adversos en las operaciones, las cadenas de suministro y las relaciones comerciales.
