Gestão de Relacionamento com Fornecedores (SRM)
O que é a Gestão de Relacionamento com Fornecedores (SRM)?
A gestão de relacionamento com fornecedores (SRM) é uma abordagem estruturada para gerenciar as interações contínuas de uma organização com fornecedores, a fim de apoiar um fornecimento confiável, um desempenho acordado, a gestão de riscos e uma colaboração adequada. Em logística, comércio eletrônico e comércio transfronteiriço, ela diz respeito aos relacionamentos com empresas que fornecem bens ou serviços, incluindo fabricantes, atacadistas, fornecedores de embalagens, armazéns e prestadores de serviços de transporte. A SRM conecta as decisões de compra aos resultados operacionais subsequentes, como disponibilidade de produtos, confiabilidade das entregas e resolução de problemas recorrentes.
O termo estabelecido é gestão de relacionamento com fornecedores, embora também seja encontrada a forma plural, gestão de relacionamentos com fornecedores. A SRM descreve uma disciplina de gestão, não apenas um aplicativo de software. Seu escopo pode incluir avaliações de desempenho, acordos de comunicação, planos de melhoria e planejamento conjunto. O nível de atenção dado a um fornecedor deve refletir a importância e os riscos do relacionamento, em vez de presumir que todos os fornecedores exigem o mesmo tratamento.
Papel na Logística e no Comércio Eletrônico
Os relacionamentos com fornecedores influenciam vários pontos de uma cadeia de suprimentos de comércio eletrônico. Os compromissos de produção de um fabricante afetam quando o estoque se torna disponível. As especificações das embalagens afetam se os produtos podem passar pelo armazenamento e transporte sem danos evitáveis. Os acordos de serviços de armazenagem e transporte afetam o processamento de pedidos e a execução das entregas. A SRM fornece uma estrutura para discutir essas dependências com as empresas responsáveis por elas.
Para um varejista de comércio eletrônico, a SRM pode conectar compras, planejamento de estoque, garantia da qualidade, logística, finanças e atendimento ao cliente. Cada função observa evidências diferentes. As equipes de compras veem os termos negociados; as equipes de armazém veem faltas e entregas danificadas; as equipes financeiras veem divergências em faturas; e as equipes de atendimento ao cliente veem reclamações e devoluções. Uma análise do relacionamento pode reunir essas observações, em vez de tratar cada incidente como um problema não relacionado.
Em operações transfronteiriças, o relacionamento também pode envolver a coordenação de documentação de remessa, especificações de produtos, informações de origem e transferências de transporte. No entanto, um acordo de SRM, por si só, não determina responsabilidades aduaneiras, transfere obrigações legais nem substitui o contrato de venda aplicável. Essas responsabilidades dependem da transação, dos termos contratuais e da legislação pertinente.
Principais Atividades
A SRM combina supervisão com colaboração. A supervisão estabelece se os compromissos estão sendo cumpridos; a colaboração trata de questões que exigem ação tanto do comprador quanto do fornecedor. As atividades a seguir descrevem áreas práticas de trabalho, não uma sequência obrigatória ou universalmente padronizada.
| Atividade | Objetivo | Exemplo operacional |
|---|---|---|
| Segmentação de fornecedores | Decidir quanta atenção de gestão um relacionamento exige. | Analisar mais de perto um fabricante difícil de substituir do que uma fonte facilmente substituível de suprimentos padronizados. |
| Governança e comunicação | Estabelecer contatos, direitos de decisão e vias de escalonamento. | Identificar quem pode aprovar uma mudança de produção ou responder a um compromisso de expedição não cumprido. |
| Avaliação de desempenho | Comparar os resultados reais com as expectativas acordadas. | Analisar datas de entrega, quantidades aceitas e problemas recorrentes de qualidade. |
| Avaliação de riscos | Identificar condições que poderiam interromper o fornecimento ou causar outros danos relevantes. | Examinar a dependência de um único local de produção ou preocupações não resolvidas com subcontratação. |
| Ação corretiva | Tratar as causas de falhas repetidas. | Concordar com mudanças nas embalagens após investigar danos recorrentes durante o transporte. |
| Melhoria conjunta | Coordenar mudanças que exigem a participação de ambas as organizações. | Alinhar as informações de reposição ao planejamento da produção. |
Como Funciona um Processo de SRM
1. Identificar o relacionamento e sua importância
O comprador primeiro estabelece o que o fornecedor fornece, quais operações dependem disso e o que aconteceria se o fornecimento fosse interrompido ou o desempenho se deteriorasse. As considerações relevantes incluem a dificuldade de substituição, as alternativas disponíveis, a criticidade operacional e a exposição a problemas de qualidade ou conformidade. O valor da compra é importante, mas um componente de baixo valor ainda pode interromper a venda de um produto acabado de valor muito maior.
2. Estabelecer expectativas compartilhadas
As partes precisam ter um entendimento comum dos requisitos do produto ou serviço, dos compromissos de entrega, dos procedimentos de comunicação e do tratamento de problemas. As expectativas operacionais devem ser consistentes com o contrato, em vez de criar compromissos informais que entrem em conflito com ele. Para serviços de logística, isso pode incluir a definição de qual evento conta como coleta, recebimento no armazém, expedição ou entrega.
3. Reunir evidências utilizáveis
As discussões sobre desempenho exigem registros que possam ser interpretados de forma consistente. Os dados úteis podem incluir pedidos de compra, confirmações, resultados de inspeções, recibos de armazém, eventos de remessa, faturas e reclamações documentadas. Antes de tirar conclusões, as partes devem verificar se uma falha aparente reflete a execução do fornecedor, instruções imprecisas do comprador, um problema de dados ou um evento fora das responsabilidades acordadas do fornecedor.
4. Analisar os resultados e investigar as causas
Uma análise deve distinguir exceções isoladas de padrões repetidos. Se as entregas repetidamente não cumprem as datas acordadas, a discussão pode examinar a capacidade de produção, mudanças nas previsões, acordos de reserva ou instruções de envio incompletas. Atribuir responsabilidade sem investigar as causas pode deixar o problema subjacente sem solução.
5. Concordar com ações e verificar a conclusão
Um plano de melhoria deve identificar o problema, o responsável pela ação, as evidências necessárias e uma data de conclusão acordada. Encerrar uma ação significa mais do que registrar que uma reunião ocorreu. Dependendo do problema, as evidências podem incluir uma especificação aprovada, instruções operacionais revisadas, resultados de inspeção ou desempenho posterior que demonstre que a mudança funcionou.
6. Reavaliar o relacionamento
O relacionamento adequado pode mudar à medida que produtos, volumes, riscos e requisitos comerciais mudam. As possíveis respostas incluem a continuidade da colaboração, controles revisados, opções adicionais de fornecimento ou uma transição ordenada. Um plano de saída pode precisar abordar pedidos em aberto, estoque, ferramentas, acesso a informações e reivindicações não resolvidas.
Segmentação de Fornecedores e Intensidade do Relacionamento
A segmentação ajuda a alocar recursos limitados de gestão. Não existe um único conjunto de categorias de SRM que todas as organizações devam usar. Uma empresa pode distinguir relacionamentos estrategicamente importantes de relacionamentos de compras rotineiras, mas os critérios devem ser explícitos. Rótulos descritivos como estratégico, crítico ou transacional só são significativos quando vinculados às necessidades operacionais.
As perguntas úteis de avaliação incluem saber se há alternativas disponíveis, quanto tempo levaria a qualificação de um substituto, se o fornecedor possui ferramentas ou conhecimentos essenciais e se uma interrupção impediria o atendimento dos pedidos. A força do relacionamento não deve ser inferida apenas pelos gastos. Da mesma forma, um relacionamento de trabalho próximo não deve eliminar a necessidade de compromissos documentados e verificações independentes.
Medidas de Desempenho e suas Limitações
A SRM pode usar um scorecard de fornecedores, mas as medidas precisam de definições claras e dados confiáveis. Um scorecard é uma evidência para discussão, não uma explicação completa do desempenho.
| Medida | O que pode mostrar | Questão de definição ou interpretação |
|---|---|---|
| Entrega no prazo | Se as entregas cumprem o requisito de prazo acordado. | Especificar a data acordada, a janela de entrega e o evento de medição. |
| Completude do pedido | Se as quantidades e os itens exigidos chegam. | Esclarecer o tratamento de entregas parciais e substituições aprovadas. |
| Aceitação da qualidade | Se os produtos recebidos atendem aos requisitos de aceitação especificados. | Indicar a base da inspeção e distinguir resultados de amostras de uma inspeção completa. |
| Consistência do prazo de entrega | Quão previsível é o tempo de reposição. | Usar pontos iniciais e finais consistentes e considerar mudanças aprovadas nos pedidos. |
| Eficácia da ação corretiva | Se as mudanças acordadas resolvem o problema identificado. | Não equiparar o encerramento administrativo à melhoria verificada. |
| Precisão da documentação | Se as informações exigidas estão completas e consistentes. | Identificar quais documentos e quais responsabilidades de cada parte estão sendo avaliados. |
Os resultados devem ser interpretados dentro do escopo acordado com o fornecedor. Um fabricante não deve ser automaticamente responsabilizado por um atraso na entrega ocorrido após uma transferência para o transporte fora de sua responsabilidade. Da mesma forma, um atraso do transportador não deve ocultar uma falha anterior do fornecedor em preparar os produtos no prazo. Separar os marcos torna a discussão mais útil.
Exemplo de Comércio Eletrônico Transfronteiriço
Por exemplo, um varejista on-line pode comprar produtos domésticos de um fabricante estrangeiro e usar um transportador separado para levá-los a um armazém de processamento de pedidos. O varejista percebe faltas recorrentes no recebimento pelo armazém e informações inconsistentes sobre os produtos nos documentos de remessa.
Por meio da SRM, o varejista e o fabricante poderiam comparar os registros de embalagem com as quantidades recebidas, confirmar os requisitos de rotulagem e embalagem e atribuir a responsabilidade pela verificação dos dados dos documentos antes da expedição. O transportador poderia contribuir com registros de transferência quando relevante. Essas etapas ajudam a distinguir erros de embalagem, erros de documentação e perdas ocorridas durante o transporte, em vez de presumir que tenham a mesma causa.
Se os clientes também relatarem produtos danificados, as partes poderiam examinar as especificações das embalagens juntamente com as evidências de manuseio. O exemplo ilustra uma investigação coordenada; ele não estabelece que a colaboração entre fornecedores, por si só, evitará danos ou eliminará atrasos aduaneiros.
Termos Relacionados e Limites
| Termo | Foco principal | Relação com a SRM |
|---|---|---|
| Compras | Obtenção de bens e serviços, incluindo atividades de fornecimento e aquisição. | A SRM se sobrepõe às compras, mas enfatiza os relacionamentos contínuos com fornecedores. |
| Gestão de fornecedores | Supervisão ampla dos fornecedores, incluindo registros, qualificação, conformidade e desempenho. | O uso se sobrepõe à SRM; algumas organizações usam os termos indistintamente. |
| Gestão do desempenho de fornecedores | Medição e melhoria dos resultados dos fornecedores em relação às expectativas. | É uma parte importante da SRM, mas a SRM também abrange governança e colaboração. |
| Gestão de contratos | Administração de direitos, obrigações, alterações e recursos contratuais. | A SRM deve permanecer consistente com os contratos, mas não se limita à administração contratual. |
| Gestão da cadeia de suprimentos | Coordenação de fornecimento, produção, estoque, logística e fluxos relacionados. | A SRM aborda os relacionamentos com fornecedores dentro desse escopo mais amplo. |
Equívocos Comuns
- SRM é apenas negociação de preços. Os termos comerciais são importantes, mas a gestão de relacionamentos também aborda confiabilidade, qualidade, riscos e melhoria.
- SRM exige software especializado. O software pode apoiar registros, fluxos de trabalho e relatórios, mas não substitui pessoas responsáveis, processos acordados ou evidências sólidas.
- Todo fornecedor deve se tornar um parceiro estratégico. A intensidade do relacionamento deve refletir a necessidade comercial; transações rotineiras podem exigir controles mais simples.
- Um bom relacionamento substitui a devida diligência. A cooperação não elimina a necessidade de avaliar riscos e investigar preocupações. A devida diligência empresarial responsável também se estende além do desempenho de entrega e custo aos possíveis impactos adversos.
FAQ
O que significa SRM no comércio eletrônico?
Significa gerenciar relacionamentos contínuos com fornecedores cujos bens ou serviços apoiam a disponibilidade de produtos, o processamento de pedidos e outros requisitos comerciais. Pode envolver fabricantes, atacadistas, fornecedores de embalagens e prestadores de serviços logísticos.
SRM é o mesmo que compras?
Não. Compras abrangem a obtenção de bens e serviços. A SRM concentra-se na gestão dos relacionamentos com fornecedores ao longo do tempo, embora as responsabilidades e a terminologia possam se sobrepor.
Um prestador de serviços logísticos pode ser incluído na SRM?
Sim. Quando uma empresa compra serviços de transporte, armazenagem ou processamento de pedidos, o prestador é um fornecedor de serviços. A SRM pode abordar seu desempenho acordado, comunicação, riscos e ações de melhoria.
Como o desempenho do relacionamento com fornecedores é avaliado?
As empresas podem combinar medidas de desempenho claramente definidas com análises de problemas não resolvidos, riscos e ações de melhoria. Nenhuma pontuação individual estabelece a qualidade geral de um relacionamento com fornecedor.
Fontes
- Chartered Institute of Procurement & Supply: Gestão de Relacionamento com Fornecedores — Contexto profissional para SRM, colaboração com fornecedores e gestão de relacionamentos.
- American Society for Quality: Qualidade de Fornecedores — Avaliação de fornecedores, requisitos de qualidade, monitoramento de desempenho e desenvolvimento de fornecedores.
- Orientações da OCDE sobre Devida Diligência para uma Conduta Empresarial Responsável — Devida diligência baseada em riscos relacionada a impactos adversos nas operações, cadeias de suprimentos e relacionamentos comerciais.
