Managementul relațiilor cu furnizorii (Srm)
Ce este managementul relațiilor cu furnizorii (SRM)?
Managementul relațiilor cu furnizorii (SRM) este o abordare structurată pentru gestionarea interacțiunilor continue ale unei organizații cu furnizorii, în vederea susținerii unei aprovizionări fiabile, a performanței convenite, a gestionării riscurilor și a unei colaborări adecvate. În logistică, comerțul electronic și comerțul transfrontalier, acesta vizează relațiile cu întreprinderile care furnizează bunuri sau servicii, inclusiv producători, angrosiști, furnizori de ambalaje, depozite și furnizori de servicii de transport. SRM conectează deciziile de achiziție cu rezultatele operaționale care urmează, precum disponibilitatea produselor, fiabilitatea livrării și soluționarea problemelor recurente.
Termenul consacrat este supplier relationship management, deși este întâlnită și formularea la plural, supplier relationships management. SRM descrie o disciplină de management, nu doar o aplicație software. Domeniul său poate include evaluări ale performanței, modalități de comunicare, planuri de îmbunătățire și planificare comună. Nivelul de atenție acordat unui furnizor ar trebui să reflecte importanța și riscurile relației, nu să presupună că fiecare furnizor necesită același tratament.
Rolul în logistică și comerțul electronic
Relațiile cu furnizorii influențează mai multe puncte ale unui lanț de aprovizionare pentru comerțul electronic. Angajamentele de producție ale unui producător afectează momentul în care stocul devine disponibil. Specificațiile ambalajului afectează posibilitatea ca bunurile să treacă prin depozitare și transport fără deteriorări evitabile. Acordurile privind serviciile de depozitare și transport afectează procesarea comenzilor și executarea livrării. SRM oferă un cadru pentru discutarea acestor dependențe cu întreprinderile responsabile de ele.
Pentru un comerciant cu amănuntul din comerțul electronic, SRM poate conecta achizițiile, planificarea stocurilor, asigurarea calității, logistica, finanțele și serviciul pentru clienți. Fiecare funcție vede dovezi diferite. Echipele de achiziții văd condițiile negociate; echipele depozitului văd lipsurile și livrările deteriorate; echipele financiare văd neconcordanțele facturilor; echipele de servicii pentru clienți văd reclamațiile și retururile. O analiză a relației poate reuni aceste observații, în loc să trateze fiecare incident ca pe o problemă fără legătură cu celelalte.
În operațiunile transfrontaliere, relația poate implica și coordonarea documentelor de expediere, a specificațiilor produselor, a informațiilor privind originea și a predărilor către transportatori. Cu toate acestea, un acord SRM nu stabilește prin el însuși responsabilitățile vamale, nu transferă obligații legale și nu înlocuiește contractul de vânzare aplicabil. Aceste responsabilități depind de tranzacție, de condițiile contractuale și de legislația relevantă.
Activități principale
SRM combină supravegherea cu colaborarea. Supravegherea stabilește dacă angajamentele sunt respectate; colaborarea abordează problemele care necesită acțiuni din partea cumpărătorului și a furnizorului. Următoarele activități descriu domenii practice de lucru, nu o succesiune obligatorie sau universal standardizată.
| Activitate | Scop | Exemplu operațional |
|---|---|---|
| Segmentarea furnizorilor | Decideți câtă atenție managerială necesită o relație. | Analizați mai atent un producător dificil de înlocuit decât o sursă ușor de înlocuit de produse standard. |
| Guvernanță și comunicare | Stabiliți contactele, drepturile de decizie și căile de escaladare. | Identificați cine poate aproba o modificare a producției sau poate răspunde unei neîndepliniri a angajamentului de expediere. |
| Evaluarea performanței | Comparați rezultatele reale cu așteptările convenite. | Analizați datele de livrare, cantitățile acceptate și problemele recurente de calitate. |
| Evaluarea riscurilor | Identificați condițiile care ar putea întrerupe aprovizionarea sau cauza alte prejudicii importante. | Examinați dependența de un singur punct de producție sau preocupările nerezolvate privind subcontractarea. |
| Acțiuni corective | Abordați cauzele eșecurilor repetate. | Convenți modificări ale ambalajului după investigarea deteriorărilor repetate în timpul transportului. |
| Îmbunătățire comună | Coordonați modificările care necesită participarea ambelor organizații. | Aliniați informațiile privind reaprovizionarea cu planificarea producției. |
Cum funcționează un proces SRM
1. Identificați relația și importanța acesteia
Cumpărătorul stabilește mai întâi ce furnizează furnizorul, de ce operațiuni depinde acest lucru și ce s-ar întâmpla dacă aprovizionarea s-ar opri sau performanța s-ar deteriora. Considerațiile relevante includ dificultatea înlocuirii, alternativele disponibile, importanța operațională și expunerea la probleme de calitate sau conformitate. Valoarea achiziției contează, dar o componentă de valoare redusă poate întrerupe totuși vânzarea unui produs finit mult mai valoros.
2. Stabiliți așteptări comune
Părțile au nevoie de o înțelegere comună a cerințelor privind produsele sau serviciile, a angajamentelor de livrare, a procedurilor de comunicare și a gestionării problemelor. Așteptările operaționale ar trebui să fie conforme cu contractul, nu să creeze angajamente informale care intră în conflict cu acesta. Pentru serviciile logistice, aceasta poate include definirea evenimentului considerat colectare, recepție în depozit, expediere sau livrare.
3. Colectați dovezi utilizabile
Discuțiile despre performanță necesită înregistrări care pot fi interpretate în mod consecvent. Datele utile pot include comenzi de achiziție, confirmări, rezultate ale inspecțiilor, recepții de depozit, evenimente de expediere, facturi și reclamații documentate. Înainte de a trage concluzii, părțile ar trebui să verifice dacă un aparent eșec reflectă execuția furnizorului, instrucțiuni inexacte ale cumpărătorului, o problemă de date sau un eveniment aflat în afara responsabilităților convenite ale furnizorului.
4. Analizați rezultatele și investigați cauzele
O analiză ar trebui să distingă excepțiile izolate de tiparele repetate. Dacă livrările nu respectă în mod repetat datele convenite, discuția poate examina capacitatea de producție, modificările prognozelor, aranjamentele de rezervare sau instrucțiunile de expediere incomplete. Atribuirea responsabilității fără investigarea cauzelor poate lăsa problema de fond nerezolvată.
5. Conveniți asupra acțiunilor și verificați finalizarea
Un plan de îmbunătățire ar trebui să identifice problema, responsabilul acțiunii, dovezile necesare și o dată convenită pentru finalizare. Închiderea unei acțiuni înseamnă mai mult decât consemnarea faptului că a avut loc o întâlnire. În funcție de problemă, dovezile pot include o specificație aprobată, instrucțiuni operaționale revizuite, rezultate ale inspecțiilor sau performanțe ulterioare care demonstrează că schimbarea a funcționat.
6. Reevaluați relația
Relația adecvată se poate schimba pe măsură ce se modifică produsele, volumele, riscurile și cerințele comerciale. Răspunsurile posibile includ continuarea colaborării, controale revizuite, opțiuni suplimentare de aprovizionare sau o tranziție ordonată. Un plan de ieșire poate trebui să abordeze comenzile deschise, inventarul, echipamentele, accesul la informații și revendicările nerezolvate.
Segmentarea furnizorilor și intensitatea relației
Segmentarea ajută la alocarea resurselor manageriale limitate. Nu există un singur set de categorii SRM pe care fiecare organizație trebuie să îl utilizeze. O companie poate diferenția relațiile importante din punct de vedere strategic de relațiile de achiziție de rutină, dar criteriile ar trebui să fie explicite. Etichete descriptive precum strategic, critic sau tranzacțional au sens numai atunci când sunt legate de nevoile operaționale.
Întrebările utile de evaluare includ disponibilitatea alternativelor, durata calificării unui înlocuitor, existența unor echipamente sau cunoștințe esențiale deținute de furnizor și posibilitatea ca o întrerupere să împiedice onorarea comenzilor. Puterea relației nu ar trebui dedusă doar din cheltuieli. De asemenea, o relație de lucru strânsă nu ar trebui să elimine necesitatea angajamentelor documentate și a verificărilor independente.
Măsurarea performanței și limitele acesteia
SRM poate utiliza un tablou de bord al furnizorului, dar măsurătorile au nevoie de definiții clare și date fiabile. Un tablou de bord reprezintă dovezi pentru discuție, nu o explicație completă a performanței.
| Măsurătoare | Ce poate arăta | Problemă de definire sau interpretare |
|---|---|---|
| Livrare la timp | Dacă livrările respectă cerința de timp convenită. | Specificați data convenită, intervalul de livrare și evenimentul măsurat. |
| Completitudinea comenzii | Dacă sosesc cantitățile și articolele necesare. | Clarificați tratarea livrărilor parțiale și a înlocuirilor aprobate. |
| Acceptarea calității | Dacă bunurile primite îndeplinesc cerințele de acceptare specificate. | Precizați baza inspecției și diferențiați constatările eșantionate de inspecția completă. |
| Consecvența timpului de livrare | Cât de previzibil este timpul de reaprovizionare. | Utilizați puncte de început și de sfârșit consecvente și țineți cont de modificările aprobate ale comenzii. |
| Eficacitatea acțiunilor corective | Dacă modificările convenite rezolvă problema identificată. | Nu echivalați închiderea administrativă cu îmbunătățirea verificată. |
| Exactitatea documentației | Dacă informațiile necesare sunt complete și consecvente. | Identificați documentele și responsabilitățile cărei părți sunt evaluate. |
Rezultatele ar trebui interpretate în limitele domeniului convenit al furnizorului. Un producător nu ar trebui considerat automat responsabil pentru o întârziere a livrării care survine după o predare către transportator aflată în afara responsabilității sale. În schimb, întârzierea transportatorului nu ar trebui să ascundă eșecul anterior al furnizorului de a pregăti bunurile la timp. Separarea etapelor face discuția mai utilă.
Exemplu de comerț electronic transfrontalier
De exemplu, un comerciant online poate cumpăra bunuri de uz casnic de la un producător din străinătate și poate utiliza un furnizor separat de servicii de transport pentru a le trimite la un depozit de procesare a comenzilor. Comerciantul observă lipsuri repetate la recepția în depozit și informații neconsecvente despre produse în documentele de expediere.
Prin SRM, comerciantul și producătorul ar putea compara înregistrările de ambalare cu cantitățile primite, confirma cerințele de etichetare și ambalare și atribui responsabilitatea pentru verificarea datelor documentelor înainte de expediere. Furnizorul de transport ar putea contribui cu înregistrări ale predării, atunci când este relevant. Acești pași ajută la diferențierea erorilor de ambalare, a erorilor de documentare și a pierderilor produse în timpul transportului, în loc să presupună că au aceeași cauză.
Dacă și clienții raportează bunuri deteriorate, părțile ar putea examina specificațiile ambalajului împreună cu dovezile privind manipularea. Exemplul ilustrează o investigație coordonată; nu stabilește că numai colaborarea cu furnizorul va preveni deteriorarea sau va elimina întârzierile vamale.
Termeni asociați și limite
| Termen | Accent principal | Relația cu SRM |
|---|---|---|
| Achiziții | Obținerea de bunuri și servicii, inclusiv activități de identificare a surselor și cumpărare. | SRM se suprapune cu achizițiile, dar pune accent pe relațiile continue cu furnizorii. |
| Managementul furnizorilor | Supravegherea generală a furnizorilor, inclusiv înregistrări, calificare, conformitate și performanță. | Utilizarea termenilor se suprapune cu SRM; unele organizații îi folosesc interschimbabil. |
| Managementul performanței furnizorilor | Măsurarea și îmbunătățirea rezultatelor furnizorilor în raport cu așteptările. | Este o parte importantă a SRM, dar SRM acoperă și guvernanța și colaborarea. |
| Managementul contractelor | Administrarea drepturilor, obligațiilor, modificărilor și remediilor contractuale. | SRM trebuie să rămână conform contractelor, dar nu se limitează la administrarea contractuală. |
| Managementul lanțului de aprovizionare | Coordonarea aprovizionării, producției, stocurilor, logisticii și fluxurilor conexe. | SRM abordează relațiile cu furnizorii în cadrul acestui domeniu mai larg. |
Neînțelegeri frecvente
- SRM înseamnă doar negocierea prețului. Condițiile comerciale contează, dar gestionarea relației abordează și fiabilitatea, calitatea, riscurile și îmbunătățirea.
- SRM necesită software specializat. Software-ul poate sprijini înregistrările, fluxurile de lucru și raportarea, dar nu înlocuiește persoanele responsabile, procesele convenite sau dovezile solide.
- Fiecare furnizor ar trebui să devină un partener strategic. Intensitatea relației ar trebui să reflecte nevoia de afaceri; tranzacțiile de rutină pot necesita controale mai simple.
- O relație bună înlocuiește verificarea prealabilă. Cooperarea nu elimină necesitatea evaluării riscurilor și investigării preocupărilor. Verificarea prealabilă privind desfășurarea responsabilă a activității se extinde și dincolo de livrare și performanța costurilor, la potențiale efecte negative.
Întrebări și răspunsuri
Ce înseamnă SRM în comerțul electronic?
Înseamnă gestionarea relațiilor continue cu furnizorii ale căror bunuri sau servicii susțin disponibilitatea produselor, procesarea comenzilor și alte cerințe comerciale. Poate implica producători, angrosiști, furnizori de ambalaje și furnizori de servicii logistice.
Este SRM același lucru cu achizițiile?
Nu. Achizițiile acoperă obținerea de bunuri și servicii. SRM se concentrează pe gestionarea relațiilor cu furnizorii în timp, deși responsabilitățile și terminologia se pot suprapune.
Poate fi inclus un furnizor de servicii logistice în SRM?
Da. Atunci când o companie achiziționează servicii de transport, depozitare sau procesare a comenzilor, furnizorul este un furnizor de servicii. SRM poate aborda performanța convenită, comunicarea, riscurile și acțiunile de îmbunătățire ale acestuia.
Cum este evaluată performanța relației cu furnizorul?
Companiile pot combina măsurători de performanță clar definite cu analize ale problemelor nerezolvate, riscurilor și acțiunilor de îmbunătățire. Niciun punctaj unic nu stabilește calitatea generală a unei relații cu furnizorul.
Surse
- Chartered Institute of Procurement & Supply: Supplier Relationship Management — Context profesional pentru SRM, colaborarea cu furnizorii și gestionarea relațiilor.
- American Society for Quality: Supplier Quality — Evaluarea furnizorilor, cerințele de calitate, monitorizarea performanței și dezvoltarea furnizorilor.
- OECD Due Diligence Guidance for Responsible Business Conduct — Verificare prealabilă bazată pe riscuri privind efectele negative în operațiuni, lanțuri de aprovizionare și relații de afaceri.
