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サプライヤー関係管理（SRM）

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サプライヤーリレーションシップマネジメント（SRM）とは？

サプライヤーリレーションシップマネジメント（SRM）とは、安定した供給、合意したパフォーマンス、リスク管理、適切な協力を支援するために、組織がサプライヤーと継続的に行うやり取りを体系的に管理するアプローチです。物流、eコマース、越境取引においては、メーカー、卸売業者、梱包資材サプライヤー、倉庫、輸送事業者など、商品やサービスを提供する企業との関係を指します。SRMは、購買の意思決定を、その後に生じる商品の在庫可用性、配送の信頼性、繰り返し発生する問題の解決などの業務上の成果と結び付けます。

Supplier Relationships Management Srm

一般的に確立された用語はsupplier relationship managementですが、複数形のsupplier relationships managementという表現も使われることがあります。SRMは単なるソフトウェアアプリケーションではなく、管理の専門分野を指します。その範囲には、パフォーマンスレビュー、コミュニケーション体制、改善計画、共同計画などが含まれます。サプライヤーに向ける注意の度合いは、すべてのサプライヤーを同じように扱うのではなく、その関係の重要性とリスクを反映すべきです。

物流とeコマースにおける役割

サプライヤーとの関係は、eコマースのサプライチェーンにおける複数の段階に影響します。メーカーの生産確約は、在庫がいつ利用可能になるかに影響します。梱包仕様は、回避可能な損傷なしに商品を保管・輸送できるかどうかに影響します。倉庫および輸送サービスの契約は、注文処理と配送の実行に影響します。SRMは、これらの依存関係を、それらを担う企業と話し合うための枠組みを提供します。

eコマース小売業者にとって、SRMは調達、在庫計画、品質保証、物流、財務、カスタマーサービスを結び付けることがあります。それぞれの部門が異なる証拠を確認します。購買チームは交渉した条件を確認し、倉庫チームは不足や破損した配送品を確認し、財務チームは請求書の不一致を確認し、カスタマーサービスチームは苦情や返品を確認します。関係のレビューを行うことで、各インシデントを無関係な問題として個別に扱うのではなく、これらの観察結果をまとめることができます。

越境業務では、出荷書類、製品仕様、原産地情報、輸送の引き渡しに関する調整も関係する場合があります。ただし、SRMの取り決め自体が通関上の責任を決定したり、法的義務を移転したり、適用される売買契約に取って代わったりするわけではありません。これらの責任は、取引、契約条件、関連法令によって決まります。

主な活動

SRMは監督と協力を組み合わせます。監督によって約束が守られているかを確認し、協力によって買い手とサプライヤーの双方による対応が必要な問題に取り組みます。以下の活動は、実務上の業務領域を説明するものであり、必須または普遍的に標準化された順序を示すものではありません。

活動目的業務上の例
サプライヤーのセグメント化関係に必要な管理上の注意の度合いを決定する。容易に代替できる標準品の供給元よりも、代替が難しいメーカーを詳しく確認する。
ガバナンスとコミュニケーション連絡先、意思決定権、エスカレーション経路を確立する。生産変更を承認できる人、または出荷の約束が守られなかった場合に対応できる人を特定する。
パフォーマンスレビュー実績を合意した期待値と比較する。配送日、受領数量、繰り返し発生する品質問題を確認する。
リスク評価供給を中断したり、その他の重大な損害を生じさせたりする可能性のある状況を特定する。単一の生産拠点への依存や、未解決の下請けに関する懸念を調査する。
是正措置繰り返し発生する不具合の原因に対処する。輸送中の損傷が繰り返し発生した後、梱包の変更について合意する。
共同改善両組織の参加が必要な変更を調整する。補充情報を生産計画と連携させる。

SRMプロセスの仕組み

1. 関係とその重要性を特定する

まず買い手は、サプライヤーが何を提供しているか、どの業務がそれに依存しているか、供給が停止したりパフォーマンスが低下したりした場合に何が起こるかを明確にします。関連する検討事項には、代替の難しさ、利用可能な代替手段、業務上の重要性、品質またはコンプライアンス上の問題へのエクスポージャーなどがあります。購入額は重要ですが、金額の小さい部品であっても、はるかに価値の高い完成品の販売を中断させる可能性があります。

2. 共通の期待値を確立する

当事者は、製品またはサービスの要件、配送の約束、コミュニケーション手順、問題への対応について共通の理解を持つ必要があります。業務上の期待値は、契約と矛盾する非公式な約束を作るのではなく、契約と整合しているべきです。物流サービスでは、集荷、倉庫受領、出荷、配送のどの時点を各イベントとみなすかを定義することなどが含まれます。

3. 利用可能な証拠を収集する

パフォーマンスについて話し合うには、一貫して解釈できる記録が必要です。役立つ情報には、発注書、受注確認、検査結果、倉庫受領記録、出荷イベント、請求書、記録された苦情などがあります。結論を出す前に、明らかな不履行がサプライヤーの実行、買い手の不正確な指示、データの問題、またはサプライヤーの合意済み責任の範囲外にある事象のいずれを反映しているのかを当事者が確認すべきです。

4. 結果を確認し、原因を調査する

レビューでは、単発の例外と繰り返されるパターンを区別すべきです。配送が合意した期日に繰り返し間に合わない場合、議論では生産能力、予測の変更、予約手配、不完全な出荷指示などを調査することがあります。原因を調査せずに責任を割り当てると、根本的な問題が未解決のまま残る可能性があります。

5. 対応策に合意し、完了を確認する

改善計画では、問題、対応責任者、必要な証拠、合意した完了日を明確にすべきです。対応を完了するとは、会議が行われたことを記録するだけではありません。問題に応じて、証拠には承認済み仕様、改訂された作業手順、検査結果、または変更が機能したことを示すその後のパフォーマンスなどが含まれる場合があります。

6. 関係を再評価する

製品、数量、リスク、事業要件の変化に伴い、適切な関係も変わる可能性があります。考えられる対応には、協力の継続、管理策の改訂、追加の供給選択肢、秩序ある移行などがあります。終了計画では、未処理の注文、在庫、金型・治工具、情報へのアクセス、未解決の請求に対処する必要がある場合があります。

サプライヤーのセグメント化と関係の密度

セグメント化は、限られた管理リソースの配分に役立ちます。すべての組織が使用すべきSRMカテゴリーが一つに決まっているわけではありません。企業は、戦略的に重要な関係と通常の購買関係を区別する場合がありますが、その基準は明確であるべきです。戦略的、重要、取引的といった説明的なラベルは、業務上のニーズと結び付けられて初めて意味を持ちます。

有用な評価項目には、代替手段の有無、代替品の認定にかかる期間、サプライヤーが不可欠な治工具や知識を保有しているか、混乱が注文の履行を妨げるかどうかなどがあります。関係の強さを支出額だけから推測すべきではありません。同様に、緊密な協力関係があっても、文書化された約束や独立した確認の必要性がなくなるわけではありません。

パフォーマンス指標とその限界

SRMではサプライヤースコアカードを使用することがありますが、指標には明確な定義と信頼できる入力データが必要です。スコアカードは議論のための証拠であり、パフォーマンスを完全に説明するものではありません。

指標示せること定義または解釈上の問題
納期遵守率配送が合意した時間要件を満たしているかどうか。合意した日付、配送時間帯、測定イベントを明確にする。
注文の完全性必要な数量と品目が到着しているかどうか。一部配送と承認済み代替品の扱いを明確にする。
品質合格率受領した商品が指定された受入要件を満たしているかどうか。検査の基準を明記し、抜き取り検査の結果と全数検査を区別する。
リードタイムの一貫性補充のタイミングがどの程度予測可能か。開始点と終了点を一貫させ、承認済みの注文変更を考慮する。
是正措置の有効性合意した変更が特定された問題を解決したかどうか。事務上の完了と、確認済みの改善を同一視しない。
文書の正確性必要な情報が完全かつ一貫しているかどうか。どの文書と、どの当事者の責任を評価しているかを明確にする。

結果は、サプライヤーの合意済みの責任範囲内で解釈すべきです。メーカーの責任範囲外で輸送の引き渡し後に発生した配送遅延について、メーカーが自動的に責任を負うべきではありません。反対に、運送業者の遅延によって、サプライヤーが商品を時間どおりに準備できなかったという先行する不履行が見えなくなってはなりません。各マイルストーンを分けることで、議論はより有益になります。

越境eコマースの例

たとえば、オンライン小売業者が海外のメーカーから家庭用品を購入し、別の貨物輸送業者を利用してフルフィルメント倉庫へ運ぶとします。小売業者は、倉庫での受領時に不足が繰り返し発生し、出荷書類の商品情報にも一貫性がないことに気付きます。

SRMを通じて、小売業者とメーカーは梱包記録と受領数量を比較し、ラベル表示と梱包要件を確認し、出荷前の書類データ確認の責任を割り当てることができます。貨物輸送業者は、関係する場合には引き渡し記録を提供できます。これらの手順は、同じ原因だと決めつけるのではなく、梱包ミス、書類ミス、輸送中に発生した紛失を区別するのに役立ちます。

顧客から破損品の報告もあった場合、当事者は取扱いの証拠と併せて梱包仕様を調査できます。この例は、調整された調査を示すものであり、サプライヤーとの協力だけで損傷を防止したり、通関遅延をなくしたりできることを示すものではありません。

関連用語と境界

用語主な焦点SRMとの関係
調達調達および購買活動を含む、商品とサービスの取得。SRMは調達と重複しますが、継続的なサプライヤー関係を重視します。
サプライヤー管理記録、認定、コンプライアンス、パフォーマンスを含む、サプライヤーの幅広い監督。SRMと用法が重複し、組織によっては同義語として使用されます。
サプライヤーパフォーマンス管理期待値に照らしてサプライヤーの成果を測定・改善すること。SRMの重要な一部ですが、SRMはガバナンスと協力も対象とします。
契約管理契約上の権利、義務、変更、救済措置の運用。SRMは契約と整合していなければなりませんが、契約管理に限定されません。
サプライチェーン管理調達、生産、在庫、物流、および関連するフローの調整。SRMは、そのより広い範囲の中でサプライヤー関係を扱います。

よくある誤解

  • SRMは価格交渉だけである。商業条件は重要ですが、関係管理では信頼性、品質、リスク、改善にも取り組みます。
  • SRMには専用ソフトウェアが必要である。ソフトウェアは記録、ワークフロー、レポート作成を支援できますが、責任を持つ人、合意されたプロセス、適切な証拠に取って代わるものではありません。
  • すべてのサプライヤーを戦略的パートナーにすべきである。関係の密度は事業上の必要性を反映すべきであり、通常の取引にはより簡素な管理が適している場合があります。
  • 良好な関係がデューデリジェンスに取って代わる。協力関係があっても、リスク評価や懸念の調査が不要になるわけではありません。責任ある企業行動のデューデリジェンスは、配送やコストのパフォーマンスを超えて、潜在的な悪影響にも及びます。

QA

eコマースにおけるSRMとは何ですか？

商品の可用性、注文処理、その他の事業要件を支える商品やサービスを提供するサプライヤーとの継続的な関係を管理することです。メーカー、卸売業者、梱包資材サプライヤー、物流サービスプロバイダーなどが含まれます。

SRMは調達と同じですか？

いいえ。調達は商品とサービスの取得を扱います。SRMは、責任や用語が重複する場合はあるものの、時間の経過に伴うサプライヤー関係の管理に重点を置きます。

物流プロバイダーをSRMに含めることはできますか？

はい。企業が輸送、倉庫保管、またはフルフィルメントサービスを購入する場合、そのプロバイダーはサービスサプライヤーです。SRMでは、合意したパフォーマンス、コミュニケーション、リスク、改善措置を扱うことができます。

サプライヤー関係のパフォーマンスはどのように評価しますか？

企業は、明確に定義されたパフォーマンス指標を、未解決の問題、リスク、改善措置のレビューと組み合わせることができます。単一のスコアだけで、サプライヤー関係全体の質を決定することはできません。

出典

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