Gestione delle relazioni con i fornitori (Srm)
Che cos'è la gestione delle relazioni con i fornitori (SRM)?
La gestione delle relazioni con i fornitori (SRM) è un approccio strutturato alla gestione delle interazioni continuative di un'organizzazione con i fornitori, volto a garantire approvvigionamenti affidabili, prestazioni concordate, gestione dei rischi e collaborazione adeguata. Nella logistica, nell'e-commerce e nel commercio transfrontaliero, riguarda i rapporti con le aziende che forniscono beni o servizi, inclusi produttori, grossisti, fornitori di imballaggi, magazzini e operatori di trasporto. La SRM collega le decisioni di acquisto ai risultati operativi che ne derivano, come disponibilità dei prodotti, affidabilità delle consegne e risoluzione dei problemi ricorrenti.
Il termine consolidato è supplier relationship management, sebbene si incontri anche la forma plurale supplier relationships management. La SRM descrive una disciplina manageriale, non solo un'applicazione software. Il suo ambito può includere revisioni delle prestazioni, modalità di comunicazione, piani di miglioramento e pianificazione congiunta. Il livello di attenzione dedicato a un fornitore dovrebbe riflettere l'importanza e i rischi della relazione, invece di presumere che ogni fornitore richieda lo stesso trattamento.
Ruolo nella logistica e nell'e-commerce
Le relazioni con i fornitori influenzano diversi punti della catena di approvvigionamento dell'e-commerce. Gli impegni produttivi di un produttore incidono sul momento in cui le scorte diventano disponibili. Le specifiche degli imballaggi influenzano la possibilità di movimentare le merci durante lo stoccaggio e il trasporto senza danni evitabili. Gli accordi sui servizi di magazzino e trasporto influenzano l'evasione degli ordini e l'esecuzione delle consegne. La SRM fornisce un quadro per discutere queste interdipendenze con le aziende responsabili.
Per un rivenditore e-commerce, la SRM può collegare approvvigionamento, pianificazione delle scorte, controllo qualità, logistica, finanza e servizio clienti. Ogni funzione osserva elementi diversi. I team acquisti vedono le condizioni negoziate; i team di magazzino vedono carenze e consegne danneggiate; i team finanziari vedono discrepanze nelle fatture; i team del servizio clienti vedono reclami e resi. Una revisione della relazione può riunire queste osservazioni invece di trattare ogni incidente come un problema non correlato.
Nelle operazioni transfrontaliere, la relazione può includere anche il coordinamento della documentazione di spedizione, delle specifiche dei prodotti, delle informazioni sull'origine e dei passaggi di consegna al trasporto. Tuttavia, un accordo SRM non determina di per sé le responsabilità doganali, non trasferisce obblighi legali e non sostituisce il contratto di vendita applicabile. Tali responsabilità dipendono dalla transazione, dalle condizioni contrattuali e dalla legge pertinente.
Attività principali
La SRM combina supervisione e collaborazione. La supervisione stabilisce se gli impegni vengono rispettati; la collaborazione affronta i problemi che richiedono l'intervento sia dell'acquirente sia del fornitore. Le attività seguenti descrivono aree di lavoro pratiche, non una sequenza obbligatoria o universalmente standardizzata.
| Attività | Scopo | Esempio operativo |
|---|---|---|
| Segmentazione dei fornitori | Decidere quanta attenzione gestionale richiede una relazione. | Esaminare più attentamente un produttore difficile da sostituire rispetto a una fonte facilmente sostituibile di forniture standard. |
| Governance e comunicazione | Stabilire contatti, diritti decisionali e percorsi di escalation. | Identificare chi può approvare una modifica alla produzione o rispondere a un mancato impegno di spedizione. |
| Revisione delle prestazioni | Confrontare i risultati effettivi con le aspettative concordate. | Esaminare date di consegna, quantità accettate e problemi di qualità ricorrenti. |
| Valutazione dei rischi | Identificare condizioni che potrebbero interrompere l'approvvigionamento o causare altri danni rilevanti. | Esaminare la dipendenza da un unico sito produttivo o problemi irrisolti di subappalto. |
| Azione correttiva | Affrontare le cause dei guasti ripetuti. | Concordare modifiche agli imballaggi dopo aver analizzato danni ripetuti durante il trasporto. |
| Miglioramento congiunto | Coordinare modifiche che richiedono la partecipazione di entrambe le organizzazioni. | Allineare le informazioni sul reintegro con la pianificazione della produzione. |
Come funziona un processo SRM
1. Identificare la relazione e la sua importanza
L'acquirente stabilisce innanzitutto cosa fornisce il fornitore, quali operazioni dipendono da tale fornitura e cosa accadrebbe se l'approvvigionamento si interrompesse o le prestazioni peggiorassero. Tra gli aspetti rilevanti rientrano la difficoltà di sostituzione, le alternative disponibili, la criticità operativa e l'esposizione a problemi di qualità o conformità. Il valore dell'acquisto è importante, ma anche un componente di basso valore può interrompere la vendita di un prodotto finito molto più prezioso.
2. Stabilire aspettative condivise
Le parti devono avere una comprensione comune dei requisiti relativi a prodotti o servizi, degli impegni di consegna, delle procedure di comunicazione e della gestione dei problemi. Le aspettative operative dovrebbero essere coerenti con il contratto, invece di creare impegni informali in conflitto con esso. Per i servizi logistici, ciò può includere la definizione dell'evento che costituisce il ritiro, la ricezione in magazzino, la spedizione o la consegna.
3. Raccogliere dati utilizzabili
Le discussioni sulle prestazioni richiedono registrazioni interpretabili in modo coerente. Tra gli input utili possono rientrare ordini di acquisto, conferme, risultati delle ispezioni, ricevute di magazzino, eventi di spedizione, fatture e reclami documentati. Prima di trarre conclusioni, le parti dovrebbero verificare se un apparente mancato adempimento rifletta l'esecuzione del fornitore, istruzioni inesatte dell'acquirente, un problema di dati o un evento esterno alle responsabilità concordate del fornitore.
4. Esaminare i risultati e analizzare le cause
Una revisione dovrebbe distinguere le eccezioni isolate dai modelli ricorrenti. Se le consegne non rispettano ripetutamente le date concordate, la discussione può esaminare la capacità produttiva, le variazioni nelle previsioni, gli accordi di prenotazione o le istruzioni di spedizione incomplete. Attribuire la responsabilità senza analizzare le cause può lasciare irrisolto il problema di fondo.
5. Concordare le azioni e verificarne il completamento
Un piano di miglioramento dovrebbe identificare il problema, il responsabile dell'azione, le prove richieste e una data di completamento concordata. Chiudere un'azione significa più che registrare lo svolgimento di una riunione. A seconda del problema, le prove possono includere una specifica approvata, istruzioni operative riviste, risultati delle ispezioni o prestazioni successive che dimostrino l'efficacia della modifica.
6. Rivalutare la relazione
La relazione appropriata può cambiare con l'evoluzione dei prodotti, dei volumi, dei rischi e delle esigenze aziendali. Le possibili risposte includono la prosecuzione della collaborazione, controlli rivisti, ulteriori opzioni di approvvigionamento o una transizione ordinata. Un piano di uscita può dover affrontare ordini aperti, scorte, attrezzature, accesso alle informazioni e richieste irrisolte.
Segmentazione dei fornitori e intensità della relazione
La segmentazione aiuta ad allocare risorse gestionali limitate. Non esiste un unico insieme di categorie SRM che ogni organizzazione debba utilizzare. Un'azienda può distinguere le relazioni strategicamente importanti da quelle di acquisto ordinario, ma i criteri dovrebbero essere espliciti. Etichette descrittive come strategico, critico o transazionale hanno significato solo se collegate alle esigenze operative.
Le domande di valutazione utili includono: sono disponibili alternative? Quanto tempo richiederebbe la qualificazione di un sostituto? Il fornitore possiede attrezzature o conoscenze essenziali? Un'interruzione impedirebbe l'evasione degli ordini? La solidità della relazione non dovrebbe essere dedotta dalla sola spesa. Allo stesso modo, una stretta collaborazione non dovrebbe eliminare la necessità di impegni documentati e controlli indipendenti.
Misure delle prestazioni e loro limiti
La SRM può utilizzare una scheda di valutazione del fornitore, ma le misure devono avere definizioni chiare e input affidabili. Una scheda di valutazione costituisce una base per la discussione, non una spiegazione completa delle prestazioni.
| Misura | Cosa può mostrare | Problema di definizione o interpretazione |
|---|---|---|
| Consegna puntuale | Se le consegne rispettano i tempi concordati. | Specificare la data concordata, la finestra di consegna e l'evento di misurazione. |
| Completezza dell'ordine | Se arrivano le quantità e gli articoli richiesti. | Chiarire il trattamento delle consegne parziali e delle sostituzioni approvate. |
| Accettazione della qualità | Se le merci ricevute soddisfano i requisiti di accettazione specificati. | Indicare la base dell'ispezione e distinguere i risultati campionati da un'ispezione completa. |
| Coerenza dei tempi di consegna | Quanto è prevedibile la tempistica del reintegro. | Utilizzare punti iniziali e finali coerenti e tenere conto delle modifiche d'ordine approvate. |
| Efficacia dell'azione correttiva | Se le modifiche concordate risolvono il problema identificato. | Non equiparare la chiusura amministrativa al miglioramento verificato. |
| Accuratezza della documentazione | Se le informazioni richieste sono complete e coerenti. | Identificare quali documenti e quali responsabilità della parte vengono valutati. |
I risultati dovrebbero essere interpretati nell'ambito concordato con il fornitore. Un produttore non dovrebbe essere automaticamente ritenuto responsabile di un ritardo nella consegna verificatosi dopo un passaggio al trasporto al di fuori della sua responsabilità. Al contrario, un ritardo del vettore non dovrebbe oscurare il precedente mancato approntamento tempestivo delle merci da parte del fornitore. Separare le tappe rende la discussione più utile.
Esempio di e-commerce transfrontaliero
Ad esempio, un rivenditore online può acquistare articoli per la casa da un produttore estero e utilizzare un fornitore di trasporto separato per trasferirli a un magazzino di evasione. Il rivenditore nota carenze ripetute al ricevimento in magazzino e informazioni incoerenti sui prodotti nei documenti di spedizione.
Attraverso la SRM, il rivenditore e il produttore potrebbero confrontare i registri di imballaggio con le quantità ricevute, confermare i requisiti di etichettatura e imballaggio e assegnare la responsabilità del controllo dei dati documentali prima della spedizione. Il fornitore di trasporto potrebbe contribuire con i registri dei passaggi di consegna, ove pertinente. Questi passaggi aiutano a distinguere gli errori di imballaggio, gli errori documentali e le perdite avvenute durante il trasporto, invece di presumere che abbiano la stessa causa.
Se i clienti segnalassero anche merci danneggiate, le parti potrebbero esaminare le specifiche degli imballaggi insieme alle evidenze relative alla movimentazione. L'esempio illustra un'indagine coordinata; non stabilisce che la sola collaborazione con i fornitori prevenga i danni o elimini i ritardi doganali.
Termini correlati e confini
| Termine | Focus principale | Relazione con la SRM |
|---|---|---|
| Approvvigionamento | Ottenimento di beni e servizi, incluse le attività di ricerca dei fornitori e acquisto. | La SRM si sovrappone all'approvvigionamento, ma pone l'accento sulle relazioni continuative con i fornitori. |
| Gestione dei fornitori | Supervisione generale dei fornitori, inclusi registri, qualificazione, conformità e prestazioni. | L'uso del termine si sovrappone alla SRM; alcune organizzazioni li utilizzano come sinonimi. |
| Gestione delle prestazioni dei fornitori | Misurazione e miglioramento dei risultati dei fornitori rispetto alle aspettative. | È una parte importante della SRM, ma la SRM comprende anche governance e collaborazione. |
| Gestione dei contratti | Amministrazione di diritti, obblighi, modifiche e rimedi contrattuali. | La SRM deve rimanere coerente con i contratti, ma non si limita alla loro amministrazione. |
| Gestione della catena di approvvigionamento | Coordinamento di approvvigionamento, produzione, scorte, logistica e flussi correlati. | La SRM affronta le relazioni con i fornitori all'interno di questo ambito più ampio. |
Fraintendimenti comuni
- La SRM consiste solo nella negoziazione dei prezzi. Le condizioni commerciali sono importanti, ma la gestione delle relazioni affronta anche affidabilità, qualità, rischi e miglioramento.
- La SRM richiede software specializzato. Il software può supportare registri, flussi di lavoro e report, ma non sostituisce persone responsabili, processi concordati o dati affidabili.
- Ogni fornitore dovrebbe diventare un partner strategico. L'intensità della relazione dovrebbe riflettere le esigenze aziendali; le transazioni ordinarie possono richiedere controlli più semplici.
- Una buona relazione sostituisce la due diligence. La collaborazione non elimina la necessità di valutare i rischi e analizzare le criticità. La due diligence in materia di responsabilità d'impresa si estende anche oltre le prestazioni relative a consegne e costi, fino ai potenziali impatti negativi.
Domande e risposte
Cosa significa SRM nell'e-commerce?
Significa gestire le relazioni continuative con i fornitori i cui beni o servizi supportano la disponibilità dei prodotti, l'evasione degli ordini e altri requisiti aziendali. Può coinvolgere produttori, grossisti, fornitori di imballaggi e fornitori di servizi logistici.
La SRM è uguale all'approvvigionamento?
No. L'approvvigionamento riguarda l'ottenimento di beni e servizi. La SRM si concentra sulla gestione delle relazioni con i fornitori nel tempo, sebbene responsabilità e terminologia possano sovrapporsi.
Un fornitore di servizi logistici può essere incluso nella SRM?
Sì. Quando un'azienda acquista servizi di trasporto, stoccaggio o evasione, il fornitore è un fornitore di servizi. La SRM può occuparsi delle sue prestazioni concordate, della comunicazione, dei rischi e delle azioni di miglioramento.
Come si valutano le prestazioni della relazione con un fornitore?
Le aziende possono combinare misure delle prestazioni chiaramente definite con revisioni dei problemi irrisolti, dei rischi e delle azioni di miglioramento. Nessun singolo punteggio stabilisce la qualità complessiva di una relazione con un fornitore.
Fonti
- Chartered Institute of Procurement & Supply: Supplier Relationship Management — Contesto professionale per la SRM, la collaborazione con i fornitori e la gestione delle relazioni.
- American Society for Quality: Supplier Quality — Valutazione dei fornitori, requisiti di qualità, monitoraggio delle prestazioni e sviluppo dei fornitori.
- OECD Due Diligence Guidance for Responsible Business Conduct — Due diligence basata sul rischio riguardante gli impatti negativi nelle attività, nelle catene di approvvigionamento e nelle relazioni commerciali.
