Upravljanje odnosima sa dobavljačima (SRM)
Šta je upravljanje odnosima sa dobavljačima (SRM)?
Upravljanje odnosima sa dobavljačima (SRM) predstavlja strukturirani pristup upravljanju kontinuiranim interakcijama organizacije sa dobavljačima radi podrške pouzdanom snabdevanju, dogovorenim performansama, upravljanju rizicima i odgovarajućoj saradnji. U logistici, elektronskoj trgovini i prekograničnoj trgovini, ono se odnosi na odnose sa preduzećima koja obezbeđuju robu ili usluge, uključujući proizvođače, veletrgovce, dobavljače ambalaže, skladišta i pružaoce transportnih usluga. SRM povezuje odluke o nabavci sa operativnim rezultatima koji nakon toga slede, kao što su dostupnost proizvoda, pouzdanost isporuke i rešavanje problema koji se ponavljaju.
Ustaljeni termin je upravljanje odnosima sa dobavljačima, iako se može susresti i oblik u množini, upravljanje odnosima sa dobavljačima. SRM opisuje upravljačku disciplinu, a ne samo softversku aplikaciju. Njegov obuhvat može uključivati preglede performansi, komunikacione aranžmane, planove poboljšanja i zajedničko planiranje. Nivo pažnje posvećen dobavljaču treba da odražava važnost i rizike odnosa, umesto pretpostavke da svaki dobavljač zahteva isti tretman.
Uloga u logistici i elektronskoj trgovini
Odnosi sa dobavljačima utiču na nekoliko tačaka u lancu snabdevanja elektronske trgovine. Proizvodne obaveze proizvođača utiču na to kada zalihe postaju dostupne. Specifikacije ambalaže utiču na to da li se roba može kretati kroz skladištenje i transport bez izbegljive štete. Sporazumi o uslugama skladištenja i transporta utiču na ispunjenje porudžbina i izvršenje isporuka. SRM pruža okvir za razgovor o tim zavisnostima sa preduzećima odgovornim za njih.
Za maloprodavca u elektronskoj trgovini, SRM može povezati nabavku, planiranje zaliha, obezbeđenje kvaliteta, logistiku, finansije i korisničku podršku. Svaka funkcija vidi različite dokaze. Timovi za nabavku vide dogovorene uslove; skladišni timovi vide manjkove i oštećene isporuke; finansijski timovi vide neslaganja na računima; timovi korisničke podrške vide pritužbe i povraćaje. Pregled odnosa može objediniti ova zapažanja umesto da se svaki incident tretira kao nepovezan problem.
U prekograničnim operacijama, odnos može uključivati i koordinaciju dokumentacije o pošiljci, specifikacija proizvoda, informacija o poreklu i primopredaje u transportu. Međutim, SRM aranžman sam po sebi ne određuje carinske odgovornosti, ne prenosi zakonske obaveze niti zamenjuje primenljivi ugovor o prodaji. Te odgovornosti zavise od transakcije, ugovornih uslova i relevantnog prava.
Glavne aktivnosti
SRM objedinjuje nadzor i saradnju. Nadzor utvrđuje da li se obaveze ispunjavaju; saradnja rešava pitanja koja zahtevaju delovanje i kupca i dobavljača. Sledeće aktivnosti opisuju praktične oblasti rada, a ne obavezni ili univerzalno standardizovani redosled.
| Aktivnost | Svrha | Operativni primer |
|---|---|---|
| Segmentacija dobavljača | Odlučiti koliko upravljačke pažnje odnos zahteva. | Pažljivije pratiti proizvođača kog je teško zameniti nego lako zamenljiv izvor standardnih zaliha. |
| Upravljanje i komunikacija | Uspostaviti kontakte, prava odlučivanja i načine eskalacije. | Utvrditi ko može odobriti promenu proizvodnje ili odgovoriti na neispunjenu obavezu otpreme. |
| Pregled performansi | Uporediti stvarne rezultate sa dogovorenim očekivanjima. | Pregledati datume isporuke, prihvaćene količine i probleme sa kvalitetom koji se ponavljaju. |
| Procena rizika | Identifikovati uslove koji bi mogli prekinuti snabdevanje ili izazvati drugu značajnu štetu. | Proveriti zavisnost od jedne proizvodne lokacije ili nerešena pitanja podugovaranja. |
| Korektivne mere | Otkloniti uzroke ponovljenih neuspeha. | Dogovoriti promene ambalaže nakon ispitivanja ponovljenih oštećenja tokom transporta. |
| Zajedničko poboljšanje | Koordinirati promene koje zahtevaju učešće obe organizacije. | Uskladiti informacije o dopunjavanju zaliha sa planiranjem proizvodnje. |
Kako funkcioniše SRM proces
1. Identifikovati odnos i njegovu važnost
Kupac najpre utvrđuje šta dobavljač obezbeđuje, koje operacije zavise od toga i šta bi se dogodilo ako bi snabdevanje prestalo ili se performanse pogoršale. Relevantna razmatranja uključuju težinu zamene, dostupne alternative, operativnu kritičnost i izloženost problemima sa kvalitetom ili usklađenošću. Vrednost kupovine je važna, ali komponenta male vrednosti i dalje može prekinuti prodaju mnogo vrednijeg gotovog proizvoda.
2. Uspostaviti zajednička očekivanja
Strane moraju imati zajedničko razumevanje zahteva za proizvod ili uslugu, obaveza isporuke, komunikacionih procedura i postupanja u slučaju problema. Operativna očekivanja treba da budu u skladu sa ugovorom, a ne da stvaraju neformalne obaveze koje su s njim u sukobu. Za logističke usluge to može uključivati definisanje događaja koji se smatra preuzimanjem, prijemom u skladište, otpremom ili isporukom.
3. Prikupiti upotrebljive dokaze
Razgovori o performansama zahtevaju evidenciju koja se može dosledno tumačiti. Korisni podaci mogu uključivati porudžbenice, potvrde prijema, rezultate inspekcije, skladišne prijemnice, događaje u vezi sa pošiljkom, račune i dokumentovane pritužbe. Pre donošenja zaključaka, strane treba da provere da li prividni neuspeh odražava izvršenje dobavljača, netačna uputstva kupca, problem sa podacima ili događaj izvan dogovorenih odgovornosti dobavljača.
4. Pregledati rezultate i istražiti uzroke
Pregled treba da razlikuje pojedinačne izuzetke od obrazaca koji se ponavljaju. Ako isporuke više puta kasne u odnosu na dogovorene datume, razgovor može obuhvatiti proizvodne kapacitete, promene prognoza, aranžmane rezervacija ili nepotpuna uputstva za otpremu. Dodeljivanje odgovornosti bez istraživanja uzroka može ostaviti osnovni problem nerešenim.
5. Dogovoriti mere i proveriti njihovo izvršenje
Plan poboljšanja treba da utvrdi problem, odgovornu osobu za meru, potrebne dokaze i dogovoreni rok završetka. Zatvaranje mere znači više od beleženja da je sastanak održan. U zavisnosti od problema, dokazi mogu uključivati odobrenu specifikaciju, revidirana operativna uputstva, rezultate inspekcije ili naknadne performanse koje pokazuju da je promena uspešna.
6. Ponovo proceniti odnos
Odgovarajući odnos može se promeniti kako se menjaju proizvodi, obimi, rizici i poslovni zahtevi. Mogući odgovori uključuju nastavak saradnje, revidirane kontrole, dodatne opcije snabdevanja ili uredan prelazak. Plan izlaska možda treba da obuhvati otvorene porudžbine, zalihe, alate, pristup informacijama i nerešena potraživanja.
Segmentacija dobavljača i intenzitet odnosa
Segmentacija pomaže u raspodeli ograničenih upravljačkih resursa. Ne postoji jedinstven skup SRM kategorija koji svaka organizacija mora koristiti. Preduzeće može razlikovati strateški važne odnose od rutinskih odnosa nabavke, ali kriterijumi treba da budu izričiti. Opisne oznake kao što su strateški, kritični ili transakcioni imaju smisla samo kada su povezane sa operativnim potrebama.
Korisna pitanja za procenu uključuju dostupnost alternativa, vreme potrebno za kvalifikaciju zamene, to da li dobavljač poseduje ključne alate ili znanje i da li bi poremećaj sprečio ispunjenje porudžbina. Snaga odnosa ne treba da se zaključuje samo na osnovu potrošnje. Isto tako, bliska radna saradnja ne treba da ukloni potrebu za dokumentovanim obavezama i nezavisnim proverama.
Merila performansi i njihova ograničenja
SRM može koristiti karticu rezultata dobavljača, ali merila moraju imati jasne definicije i pouzdane ulazne podatke. Kartica rezultata predstavlja osnov za razgovor, a ne potpuno objašnjenje performansi.
| Merilo | Šta može pokazati | Problem definicije ili tumačenja |
|---|---|---|
| Isporuka na vreme | Da li isporuke ispunjavaju dogovoreni rok. | Navesti dogovoreni datum, period isporuke i događaj merenja. |
| Potpunost porudžbine | Da li stižu zahtevane količine i artikli. | Razjasniti postupanje sa delimičnim isporukama i odobrenim zamenama. |
| Prihvatanje kvaliteta | Da li primljena roba ispunjava navedene zahteve prihvatanja. | Navesti osnov inspekcije i razlikovati nalaze uzorkovanja od potpune inspekcije. |
| Doslednost vremena isporuke | Koliko je predvidivo vreme dopune zaliha. | Koristiti dosledne početne i završne tačke i uzeti u obzir odobrene izmene porudžbine. |
| Delotvornost korektivnih mera | Da li dogovorene promene rešavaju utvrđeni problem. | Administrativno zatvaranje ne izjednačavati sa potvrđenim poboljšanjem. |
| Tačnost dokumentacije | Da li su zahtevane informacije potpune i dosledne. | Utvrditi koji se dokumenti i odgovornosti koje strane procenjuju. |
Rezultate treba tumačiti u okviru dogovorenog obuhvata odgovornosti dobavljača. Proizvođač ne treba automatski da bude odgovoran za kašnjenje isporuke do kog je došlo nakon primopredaje transportu izvan njegove odgovornosti. Suprotno tome, kašnjenje prevoznika ne treba da prikrije raniji propust dobavljača da robu pripremi na vreme. Razdvajanje etapa čini razgovor korisnijim.
Primer prekogranične elektronske trgovine
Na primer, onlajn maloprodavac može kupovati proizvode za domaćinstvo od inostranog proizvođača i koristiti zasebnog pružaoca prevoznih usluga za njihov transport do skladišta za ispunjenje porudžbina. Maloprodavac primećuje ponovljene manjkove pri prijemu u skladište i nedosledne informacije o proizvodima u dokumentima za otpremu.
Kroz SRM, maloprodavac i proizvođač mogli bi da uporede zapise o pakovanju sa primljenim količinama, potvrde zahteve za označavanje i pakovanje i odrede odgovornost za proveru podataka u dokumentima pre otpreme. Pružalac prevoznih usluga mogao bi, kada je relevantno, da dostavi zapise o primopredaji. Ovi koraci pomažu u razlikovanju grešaka u pakovanju, grešaka u dokumentaciji i gubitaka tokom transporta, umesto pretpostavke da imaju isti uzrok.
Ako kupci prijave i oštećenu robu, strane bi mogle da ispitaju specifikacije ambalaže zajedno sa dokazima o rukovanju. Primer pokazuje koordinisanu istragu; on ne utvrđuje da će sama saradnja sa dobavljačem sprečiti oštećenja ili ukloniti carinska kašnjenja.
Povezani termini i granice
| Termin | Glavni fokus | Odnos prema SRM-u |
|---|---|---|
| Nabavka | Dobavljanje robe i usluga, uključujući aktivnosti pronalaženja izvora i kupovine. | SRM se preklapa sa nabavkom, ali naglašava trajne odnose sa dobavljačima. |
| Upravljanje dobavljačima | Širok nadzor dobavljača, uključujući evidenciju, kvalifikaciju, usklađenost i performanse. | Upotreba se preklapa sa SRM-om; neke organizacije koriste termine kao sinonime. |
| Upravljanje performansama dobavljača | Merenje i poboljšanje rezultata dobavljača u odnosu na očekivanja. | To je važan deo SRM-a, ali SRM obuhvata i upravljanje i saradnju. |
| Upravljanje ugovorima | Administriranje ugovornih prava, obaveza, izmena i pravnih lekova. | SRM mora ostati u skladu sa ugovorima, ali nije ograničen na ugovornu administraciju. |
| Upravljanje lancem snabdevanja | Koordinacija nabavke, proizvodnje, zaliha, logistike i povezanih tokova. | SRM se bavi odnosima sa dobavljačima u okviru tog šireg obuhvata. |
Česta pogrešna shvatanja
- SRM je samo pregovaranje o ceni. Komercijalni uslovi su važni, ali upravljanje odnosima obuhvata i pouzdanost, kvalitet, rizik i poboljšanje.
- SRM zahteva specijalizovani softver. Softver može podržati evidenciju, tokove rada i izveštavanje, ali ne zamenjuje odgovorne ljude, dogovorene procese ili pouzdane dokaze.
- Svaki dobavljač treba da postane strateški partner. Intenzitet odnosa treba da odražava poslovne potrebe; rutinske transakcije mogu zahtevati jednostavnije kontrole.
- Dobar odnos zamenjuje dužnu pažnju. Saradnja ne uklanja potrebu za procenom rizika i istraživanjem nedoumica. Dužna pažnja u odgovornom poslovanju takođe seže dalje od performansi isporuke i troškova, do mogućih štetnih uticaja.
Pitanja i odgovori
Šta SRM znači u elektronskoj trgovini?
To znači upravljanje trajnim odnosima sa dobavljačima čija roba ili usluge podržavaju dostupnost proizvoda, ispunjenje porudžbina i druge poslovne zahteve. To može uključivati proizvođače, veletrgovce, dobavljače ambalaže i pružaoce logističkih usluga.
Da li je SRM isto što i nabavka?
Ne. Nabavka obuhvata dobavljanje robe i usluga. SRM se usredsređuje na upravljanje odnosima sa dobavljačima tokom vremena, iako se odgovornosti i terminologija mogu preklapati.
Da li pružalac logističkih usluga može biti uključen u SRM?
Da. Kada preduzeće kupuje usluge transporta, skladištenja ili ispunjenja porudžbina, pružalac je dobavljač usluga. SRM može obuhvatiti njegove dogovorene performanse, komunikaciju, rizike i mere poboljšanja.
Kako se procenjuju performanse odnosa sa dobavljačem?
Preduzeća mogu kombinovati jasno definisana merila performansi sa pregledima nerešenih pitanja, rizika i mera poboljšanja. Nijedna pojedinačna ocena ne utvrđuje ukupni kvalitet odnosa sa dobavljačem.
Izvori
- Chartered Institute of Procurement & Supply: Supplier Relationship Management — Profesionalni kontekst za SRM, saradnju sa dobavljačima i upravljanje odnosima.
- American Society for Quality: Supplier Quality — Procena dobavljača, zahtevi kvaliteta, praćenje performansi i razvoj dobavljača.
- OECD Due Diligence Guidance for Responsible Business Conduct — Dužna pažnja zasnovana na riziku u vezi sa štetnim uticajima u poslovanju, lancima snabdevanja i poslovnim odnosima.
