Управление отношениями с поставщиками (SRM)
Что такое управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM)?
Управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM) — это структурированный подход к управлению постоянным взаимодействием организации с поставщиками для обеспечения надежных поставок, согласованных показателей эффективности, управления рисками и надлежащего сотрудничества. В логистике, электронной коммерции и трансграничной торговле оно касается отношений с компаниями, поставляющими товары или услуги, включая производителей, оптовиков, поставщиков упаковки, складские и транспортные компании. SRM связывает решения о закупках с последующими операционными результатами, такими как наличие товаров, надежность доставки и устранение повторяющихся проблем.
Установившийся термин — управление взаимоотношениями с поставщиками, хотя также встречается форма во множественном числе supplier relationships management. SRM описывает управленческую дисциплину, а не только программное приложение. Она может включать оценку эффективности, организацию коммуникаций, планы улучшений и совместное планирование. Уровень внимания к поставщику должен отражать важность и риски отношений, а не исходить из того, что каждый поставщик требует одинакового подхода.
Роль в логистике и электронной коммерции
Отношения с поставщиками влияют на несколько этапов цепочки поставок электронной коммерции. Производственные обязательства изготовителя влияют на момент доступности запасов. Требования к упаковке определяют, смогут ли товары пройти хранение и транспортировку без предотвратимых повреждений. Соглашения со складскими и транспортными операторами влияют на выполнение заказов и осуществление доставки. SRM создает основу для обсуждения этих взаимозависимостей с компаниями, ответственными за них.
Для розничного продавца в электронной коммерции SRM может объединять закупки, планирование запасов, контроль качества, логистику, финансы и обслуживание клиентов. Каждая функция видит разные свидетельства. Закупочные команды видят согласованные условия; складские команды — дефицит и поврежденные поставки; финансовые команды — расхождения в счетах; команды обслуживания клиентов — жалобы и возвраты. Анализ отношений позволяет объединить эти наблюдения, вместо того чтобы рассматривать каждый инцидент как отдельную проблему.
В трансграничных операциях отношения также могут включать координацию по транспортным документам, спецификациям продукции, информации о происхождении и передаче груза между перевозчиками. Однако договоренность в рамках SRM сама по себе не определяет таможенные обязанности, не передает юридические обязательства и не заменяет применимый договор купли-продажи. Эти обязанности зависят от сделки, договорных условий и соответствующего законодательства.
Основные виды деятельности
SRM сочетает контроль и сотрудничество. Контроль показывает, выполняются ли обязательства; сотрудничество помогает решать вопросы, требующие действий со стороны покупателя и поставщика. Ниже описаны практические направления работы, а не обязательная или универсально стандартизированная последовательность.
| Деятельность | Цель | Операционный пример |
|---|---|---|
| Сегментация поставщиков | Определить, сколько управленческого внимания требуют отношения. | Более тщательно контролировать производителя, которого трудно заменить, чем легкозаменяемого поставщика стандартных материалов. |
| Управление и коммуникация | Установить контактных лиц, права принятия решений и порядок эскалации. | Определить, кто может одобрить изменение производства или отреагировать на невыполнение обязательства по отправке. |
| Оценка эффективности | Сравнить фактические результаты с согласованными ожиданиями. | Проверить даты доставки, принятые количества и повторяющиеся проблемы с качеством. |
| Оценка рисков | Выявить условия, которые могут прервать поставки или причинить иной существенный ущерб. | Изучить зависимость от одной производственной площадки или нерешенные вопросы субподряда. |
| Корректирующие действия | Устранить причины повторяющихся сбоев. | Согласовать изменения упаковки после расследования повторных повреждений при перевозке. |
| Совместное улучшение | Координировать изменения, требующие участия обеих организаций. | Согласовать информацию о пополнении запасов с планированием производства. |
Как работает процесс SRM
1. Определить отношения и их важность
Сначала покупатель устанавливает, что поставляет поставщик, какие операции от него зависят и что произойдет при прекращении поставок или ухудшении показателей. Важные факторы включают сложность замены, наличие альтернатив, операционную критичность и подверженность проблемам с качеством или соблюдением требований. Стоимость закупки имеет значение, но компонент небольшой стоимости все равно может остановить продажу гораздо более дорогого готового продукта.
2. Установить общие ожидания
Сторонам необходимо общее понимание требований к продукту или услуге, обязательств по доставке, процедур коммуникации и обработки проблем. Операционные ожидания должны соответствовать договору, а не создавать неформальные обязательства, противоречащие ему. Для логистических услуг это может включать определение того, какое событие считается забором, приемкой на складе, отправкой или доставкой.
3. Собрать пригодные для использования доказательства
Обсуждение эффективности требует записей, которые можно единообразно интерпретировать. Полезные данные могут включать заказы на закупку, подтверждения, результаты инспекций, складские документы о приемке, события перевозки, счета и документированные жалобы. Прежде чем делать выводы, сторонам следует проверить, отражает ли очевидный сбой действия поставщика, неточные инструкции покупателя, проблему с данными или событие, не входящее в согласованные обязанности поставщика.
4. Проверить результаты и исследовать причины
При проверке следует отличать отдельные исключения от повторяющихся закономерностей. Если поставки неоднократно не прибывают в согласованные сроки, обсуждение может охватывать производственные мощности, изменения прогнозов, организацию бронирования или неполные инструкции по отправке. Распределение ответственности без исследования причин может оставить основную проблему нерешенной.
5. Согласовать действия и проверить их выполнение
План улучшений должен определять проблему, ответственного за действие, необходимые доказательства и согласованную дату завершения. Закрытие действия означает больше, чем запись о проведении встречи. В зависимости от проблемы доказательствами могут быть утвержденная спецификация, пересмотренные рабочие инструкции, результаты инспекции или последующие показатели, подтверждающие эффективность изменения.
6. Повторно оценить отношения
Подходящий формат отношений может меняться при изменении продуктов, объемов, рисков и требований бизнеса. Возможные меры включают продолжение сотрудничества, пересмотр средств контроля, добавление вариантов поставок или организованный переход. План выхода может потребовать учета открытых заказов, запасов, оснастки, доступа к информации и нерешенных претензий.
Сегментация поставщиков и интенсивность отношений
Сегментация помогает распределять ограниченные управленческие ресурсы. Не существует единого набора категорий SRM, который обязана использовать каждая организация. Компания может отличать стратегически важные отношения от обычных закупочных отношений, но критерии должны быть четкими. Описательные обозначения, такие как стратегические, критически важные или транзакционные, имеют смысл только в связи с операционными потребностями.
Полезные вопросы для оценки включают наличие альтернатив, продолжительность квалификации замены, владение поставщиком необходимой оснасткой или знаниями и то, приведет ли сбой к невозможности выполнить заказ. Прочность отношений не следует определять только по объему расходов. Аналогично, тесное рабочее взаимодействие не отменяет необходимости документированных обязательств и независимых проверок.
Показатели эффективности и их ограничения
SRM может использовать оценочную карту поставщика, однако показатели должны иметь четкие определения и надежные исходные данные. Оценочная карта — это основа для обсуждения, а не полное объяснение результатов.
| Показатель | Что он может показать | Вопрос определения или интерпретации |
|---|---|---|
| Своевременная доставка | Соответствуют ли поставки согласованным требованиям по срокам. | Указать согласованную дату, окно доставки и событие измерения. |
| Полнота заказа | Прибывают ли необходимые количества и товары. | Уточнить порядок учета частичных поставок и одобренных замен. |
| Приемка по качеству | Соответствуют ли полученные товары установленным требованиям приемки. | Указать основу инспекции и отличать результаты выборочной проверки от полной инспекции. |
| Стабильность срока выполнения | Насколько предсказуемы сроки пополнения запасов. | Использовать согласованные начальные и конечные точки и учитывать одобренные изменения заказа. |
| Эффективность корректирующих действий | Устраняют ли согласованные изменения выявленную проблему. | Не приравнивать административное закрытие к подтвержденному улучшению. |
| Точность документации | Является ли необходимая информация полной и согласованной. | Указать, какие документы и обязанности какой стороны оцениваются. |
Результаты следует интерпретировать в пределах согласованной сферы ответственности поставщика. Производителя не следует автоматически считать ответственным за задержку доставки, произошедшую после передачи груза перевозчику вне его зоны ответственности. И наоборот, задержка перевозчика не должна скрывать более раннее нарушение поставщиком обязательства своевременно подготовить товары. Разделение этапов делает обсуждение более полезным.
Пример трансграничной электронной коммерции
Например, интернет-магазин может закупать товары для дома у зарубежного производителя и пользоваться услугами отдельного грузового перевозчика для их доставки на склад выполнения заказов. Продавец замечает повторяющийся дефицит при приемке на складе и непоследовательную информацию о товарах в транспортных документах.
В рамках SRM продавец и производитель могут сопоставить упаковочные записи с полученными количествами, подтвердить требования к маркировке и упаковке и распределить ответственность за проверку данных документов до отправки. Грузовой перевозчик может предоставить записи о передаче груза, если это необходимо. Эти шаги помогают отличить ошибки упаковки, ошибки в документации и потери при транспортировке, вместо того чтобы считать их имеющими одну и ту же причину.
Если клиенты также сообщают о поврежденных товарах, стороны могут изучить спецификации упаковки вместе с данными об обращении с грузом. Пример показывает скоординированное расследование; он не устанавливает, что одно лишь сотрудничество с поставщиком предотвратит повреждения или устранит таможенные задержки.
Связанные термины и границы
| Термин | Основное внимание | Связь с SRM |
|---|---|---|
| Закупки | Получение товаров и услуг, включая поиск источников и закупочную деятельность. | SRM пересекается с закупками, но уделяет особое внимание постоянным отношениям с поставщиками. |
| Управление поставщиками | Общий контроль поставщиков, включая учет, квалификацию, соблюдение требований и эффективность. | Использование терминов пересекается с SRM; некоторые организации считают их взаимозаменяемыми. |
| Управление эффективностью поставщиков | Измерение и улучшение результатов поставщика относительно ожиданий. | Это важная часть SRM, но SRM также охватывает управление и сотрудничество. |
| Управление договорами | Администрирование договорных прав, обязанностей, изменений и средств правовой защиты. | SRM должно соответствовать договорам, но не ограничивается договорным администрированием. |
| Управление цепочками поставок | Координация поиска источников, производства, запасов, логистики и связанных потоков. | SRM рассматривает отношения с поставщиками в рамках этой более широкой сферы. |
Распространенные заблуждения
- SRM — это только переговоры о цене. Коммерческие условия важны, но управление отношениями также охватывает надежность, качество, риски и улучшения.
- SRM требует специализированного программного обеспечения. Программное обеспечение может поддерживать учет, рабочие процессы и отчетность, но не заменяет ответственных сотрудников, согласованные процессы или надежные доказательства.
- Каждый поставщик должен стать стратегическим партнером. Интенсивность отношений должна соответствовать потребностям бизнеса; для обычных операций могут требоваться более простые средства контроля.
- Хорошие отношения заменяют комплексную проверку. Сотрудничество не отменяет необходимости оценивать риски и расследовать проблемы. Комплексная проверка ответственного ведения бизнеса также выходит за рамки доставки и затрат и охватывает потенциальные негативные воздействия.
Вопросы и ответы
Что означает SRM в электронной коммерции?
Это управление постоянными отношениями с поставщиками, чьи товары или услуги обеспечивают наличие продукции, выполнение заказов и другие требования бизнеса. В него могут быть вовлечены производители, оптовики, поставщики упаковки и поставщики логистических услуг.
То же ли SRM, что и закупки?
Нет. Закупки охватывают получение товаров и услуг. SRM сосредоточено на управлении отношениями с поставщиками во времени, хотя обязанности и терминология могут пересекаться.
Может ли поставщик логистических услуг входить в SRM?
Да. Когда компания закупает услуги транспортировки, складирования или выполнения заказов, поставщик является поставщиком услуг. SRM может охватывать его согласованные показатели, коммуникации, риски и действия по улучшению.
Как оценивается эффективность взаимоотношений с поставщиком?
Компании могут сочетать четко определенные показатели эффективности с анализом нерешенных вопросов, рисков и действий по улучшению. Ни один отдельный показатель не определяет общее качество отношений с поставщиком.
Источники
- Chartered Institute of Procurement & Supply: Управление взаимоотношениями с поставщиками — Профессиональный контекст SRM, сотрудничества с поставщиками и управления отношениями.
- American Society for Quality: Качество поставщиков — Оценка поставщиков, требования к качеству, мониторинг эффективности и развитие поставщиков.
- Руководство ОЭСР по комплексной проверке ответственного ведения бизнеса — Основанная на рисках комплексная проверка потенциальных негативных воздействий в операционной деятельности, цепочках поставок и деловых отношениях.
