Gestion des relations fournisseurs (SRM)
Qu'est-ce que la gestion de la relation fournisseur (SRM) ?
La gestion de la relation fournisseur (SRM) est une approche structurée visant à gérer les interactions continues d'une organisation avec ses fournisseurs afin de favoriser un approvisionnement fiable, des performances convenues, la gestion des risques et une collaboration appropriée. Dans la logistique, le commerce électronique et le commerce transfrontalier, elle concerne les relations avec les entreprises qui fournissent des biens ou des services, notamment les fabricants, les grossistes, les fournisseurs d'emballages, les entrepôts et les prestataires de transport. La SRM relie les décisions d'achat aux résultats opérationnels qui en découlent, tels que la disponibilité des produits, la fiabilité des livraisons et la résolution des problèmes récurrents.
Le terme établi est supplier relationship management, bien que la formulation au pluriel, supplier relationships management, soit également utilisée. La SRM désigne une discipline de gestion, et pas uniquement une application logicielle. Son champ d'application peut inclure les évaluations des performances, les modalités de communication, les plans d'amélioration et la planification conjointe. Le niveau d'attention accordé à un fournisseur doit refléter l'importance et les risques de la relation, plutôt que de supposer que tous les fournisseurs nécessitent le même traitement.
Rôle dans la logistique et le commerce électronique
Les relations avec les fournisseurs influencent plusieurs étapes d'une chaîne d'approvisionnement de commerce électronique. Les engagements de production d'un fabricant influent sur le moment où les stocks deviennent disponibles. Les spécifications d'emballage déterminent si les marchandises peuvent transiter par le stockage et le transport sans dommages évitables. Les accords de service avec les entrepôts et les transporteurs influent sur l'exécution des commandes et des livraisons. La SRM fournit un cadre pour discuter de ces interdépendances avec les entreprises qui en sont responsables.
Pour un détaillant en ligne, la SRM peut relier les achats, la planification des stocks, l'assurance qualité, la logistique, la finance et le service client. Chaque fonction observe des éléments différents. Les équipes chargées des achats voient les conditions négociées ; les équipes d'entrepôt constatent les pénuries et les livraisons endommagées ; les équipes financières constatent les écarts de facturation ; les équipes du service client voient les réclamations et les retours. Un examen de la relation peut regrouper ces observations au lieu de traiter chaque incident comme un problème indépendant.
Dans les opérations transfrontalières, la relation peut également impliquer une coordination concernant les documents d'expédition, les spécifications des produits, les informations sur l'origine et les transferts entre transporteurs. Toutefois, un dispositif de SRM ne détermine pas à lui seul les responsabilités douanières, ne transfère pas les obligations légales et ne remplace pas le contrat de vente applicable. Ces responsabilités dépendent de la transaction, des conditions contractuelles et du droit applicable.
Activités principales
La SRM associe supervision et collaboration. La supervision détermine si les engagements sont respectés ; la collaboration traite les problèmes qui nécessitent une action de la part de l'acheteur et du fournisseur. Les activités suivantes décrivent des domaines de travail pratiques, et non une séquence obligatoire ou universellement standardisée.
| Activité | Objectif | Exemple opérationnel |
|---|---|---|
| Segmentation des fournisseurs | Déterminer le niveau d'attention managériale nécessaire à une relation. | Examiner plus attentivement un fabricant difficile à remplacer qu'une source facilement remplaçable de fournitures standard. |
| Gouvernance et communication | Établir les contacts, les pouvoirs de décision et les voies d'escalade. | Identifier qui peut approuver une modification de production ou répondre à un engagement d'expédition non respecté. |
| Évaluation des performances | Comparer les résultats réels aux attentes convenues. | Examiner les dates de livraison, les quantités acceptées et les problèmes de qualité récurrents. |
| Évaluation des risques | Identifier les conditions susceptibles d'interrompre l'approvisionnement ou de causer un autre préjudice important. | Examiner la dépendance à l'égard d'un seul site de production ou les problèmes non résolus liés à la sous-traitance. |
| Action corrective | Traiter les causes des défaillances répétées. | Convenir de modifications d'emballage après avoir étudié des dommages répétés survenus pendant le transport. |
| Amélioration conjointe | Coordonner les changements nécessitant la participation des deux organisations. | Aligner les informations de réapprovisionnement sur la planification de la production. |
Fonctionnement d'un processus SRM
1. Identifier la relation et son importance
L'acheteur commence par déterminer ce que fournit le fournisseur, quelles opérations en dépendent et ce qui se produirait si l'approvisionnement cessait ou si les performances se dégradaient. Les éléments à prendre en compte comprennent la difficulté de remplacement, les alternatives disponibles, la criticité opérationnelle et l'exposition aux problèmes de qualité ou de conformité. La valeur des achats compte, mais un composant de faible valeur peut néanmoins interrompre la vente d'un produit fini beaucoup plus précieux.
2. Établir des attentes communes
Les parties doivent avoir une compréhension commune des exigences relatives aux produits ou services, des engagements de livraison, des procédures de communication et du traitement des problèmes. Les attentes opérationnelles doivent être cohérentes avec le contrat, plutôt que de créer des engagements informels qui entreraient en conflit avec celui-ci. Pour les services logistiques, cela peut inclure la définition de l'événement correspondant à l'enlèvement, à la réception en entrepôt, à l'expédition ou à la livraison.
3. Recueillir des éléments probants exploitables
Les discussions sur les performances nécessitent des documents pouvant être interprétés de manière cohérente. Les données utiles peuvent inclure les bons de commande, les accusés de réception, les résultats d'inspection, les récépissés d'entrepôt, les événements d'expédition, les factures et les réclamations documentées. Avant de tirer des conclusions, les parties doivent vérifier si une défaillance apparente résulte de l'exécution du fournisseur, d'instructions inexactes de l'acheteur, d'un problème de données ou d'un événement ne relevant pas des responsabilités convenues du fournisseur.
4. Examiner les résultats et rechercher les causes
Un examen doit distinguer les exceptions isolées des tendances répétées. Si les livraisons dépassent régulièrement les dates convenues, la discussion peut porter sur la capacité de production, les modifications des prévisions, les modalités de réservation ou les instructions d'expédition incomplètes. Attribuer la responsabilité sans rechercher les causes peut laisser le problème sous-jacent sans solution.
5. Convenir des actions et vérifier leur réalisation
Un plan d'amélioration doit identifier le problème, le responsable de l'action, les éléments probants requis et une date d'achèvement convenue. Clôturer une action ne signifie pas simplement consigner qu'une réunion a eu lieu. Selon le problème, les preuves peuvent comprendre une spécification approuvée, des instructions opérationnelles révisées, des résultats d'inspection ou des performances ultérieures démontrant que le changement a fonctionné.
6. Réévaluer la relation
La relation appropriée peut évoluer lorsque les produits, les volumes, les risques et les exigences commerciales changent. Les réponses possibles comprennent la poursuite de la collaboration, la révision des contrôles, l'ajout d'options d'approvisionnement ou une transition ordonnée. Un plan de sortie peut devoir traiter les commandes ouvertes, les stocks, l'outillage, l'accès aux informations et les réclamations non résolues.
Segmentation des fournisseurs et intensité de la relation
La segmentation aide à affecter des ressources de gestion limitées. Il n'existe pas de catégories SRM uniques que toutes les organisations doivent utiliser. Une entreprise peut distinguer les relations stratégiquement importantes des relations d'achat courantes, mais les critères doivent être explicites. Les qualificatifs tels que stratégique, critique ou transactionnel n'ont de sens que lorsqu'ils sont liés aux besoins opérationnels.
Les questions d'évaluation utiles portent notamment sur la disponibilité d'alternatives, la durée nécessaire à la qualification d'un remplacement, la détention par le fournisseur d'un outillage ou de connaissances essentiels et la possibilité qu'une perturbation empêche l'exécution des commandes. La solidité de la relation ne doit pas être déduite des seules dépenses. De même, une relation de travail étroite ne doit pas supprimer la nécessité d'engagements documentés et de contrôles indépendants.
Mesures de performance et leurs limites
La SRM peut utiliser un tableau de bord fournisseur, mais les mesures doivent être clairement définies et reposer sur des données fiables. Un tableau de bord constitue un élément de preuve pour la discussion, et non une explication complète des performances.
| Mesure | Ce qu'elle peut montrer | Problème de définition ou d'interprétation |
|---|---|---|
| Livraison à temps | Si les livraisons respectent l'exigence de délai convenue. | Préciser la date convenue, la fenêtre de livraison et l'événement de mesure. |
| Complétude de la commande | Si les quantités et les articles requis arrivent. | Clarifier le traitement des livraisons partielles et des substitutions approuvées. |
| Acceptation qualité | Si les marchandises reçues respectent les exigences d'acceptation spécifiées. | Indiquer la base de l'inspection et distinguer les constatations issues d'un échantillonnage d'une inspection complète. |
| Régularité du délai d'approvisionnement | Le degré de prévisibilité du délai de réapprovisionnement. | Utiliser des points de départ et d'arrivée cohérents et tenir compte des modifications de commande approuvées. |
| Efficacité des actions correctives | Si les changements convenus résolvent le problème identifié. | Ne pas assimiler la clôture administrative à une amélioration vérifiée. |
| Exactitude de la documentation | Si les informations requises sont complètes et cohérentes. | Identifier les documents concernés et les responsabilités de la partie évaluée. |
Les résultats doivent être interprétés dans le cadre convenu des responsabilités du fournisseur. Un fabricant ne doit pas être automatiquement tenu responsable d'un retard de livraison survenu après un transfert au transporteur ne relevant pas de sa responsabilité. À l'inverse, un retard du transporteur ne doit pas masquer le manquement antérieur d'un fournisseur qui n'aurait pas préparé les marchandises à temps. La séparation des étapes rend la discussion plus utile.
Exemple de commerce électronique transfrontalier
Par exemple, un détaillant en ligne peut acheter des articles ménagers auprès d'un fabricant situé à l'étranger et faire appel à un prestataire de fret distinct pour les acheminer vers un entrepôt de traitement des commandes. Le détaillant constate des pénuries répétées lors de la réception en entrepôt ainsi que des informations incohérentes sur les produits figurant dans les documents d'expédition.
Grâce à la SRM, le détaillant et le fabricant pourraient comparer les documents d'emballage aux quantités reçues, confirmer les exigences d'étiquetage et d'emballage et attribuer la responsabilité de la vérification des données documentaires avant l'expédition. Le prestataire de fret pourrait fournir les documents de transfert lorsque cela est pertinent. Ces étapes permettent de distinguer les erreurs d'emballage, les erreurs documentaires et les pertes survenues pendant le transport, plutôt que de supposer qu'elles ont la même cause.
Si les clients signalent également des marchandises endommagées, les parties pourraient examiner les spécifications d'emballage parallèlement aux éléments relatifs à la manutention. Cet exemple illustre une enquête coordonnée ; il n'établit pas que la collaboration entre fournisseurs suffira à prévenir les dommages ou à éliminer les retards douaniers.
Termes connexes et limites
| Terme | Objet principal | Relation avec la SRM |
|---|---|---|
| Achats | Obtention de biens et de services, y compris les activités de recherche de fournisseurs et d'achat. | La SRM recoupe les achats, mais met l'accent sur les relations continues avec les fournisseurs. |
| Gestion des fournisseurs | Supervision générale des fournisseurs, notamment les dossiers, la qualification, la conformité et les performances. | L'usage recoupe celui de la SRM ; certaines organisations utilisent ces termes de manière interchangeable. |
| Gestion des performances des fournisseurs | Mesure et amélioration des résultats des fournisseurs par rapport aux attentes. | Il s'agit d'une composante importante de la SRM, mais la SRM couvre également la gouvernance et la collaboration. |
| Gestion des contrats | Administration des droits, obligations, modifications et recours contractuels. | La SRM doit rester cohérente avec les contrats, mais ne se limite pas à leur administration. |
| Gestion de la chaîne d'approvisionnement | Coordination de l'approvisionnement, de la production, des stocks, de la logistique et des flux associés. | La SRM traite des relations avec les fournisseurs dans ce cadre plus large. |
Malentendus courants
- La SRM se limite à la négociation des prix. Les conditions commerciales sont importantes, mais la gestion des relations traite également de la fiabilité, de la qualité, des risques et de l'amélioration.
- La SRM nécessite un logiciel spécialisé. Un logiciel peut prendre en charge les dossiers, les flux de travail et les rapports, mais il ne remplace ni les personnes responsables, ni les processus convenus, ni des éléments probants fiables.
- Chaque fournisseur devrait devenir un partenaire stratégique. L'intensité de la relation doit refléter le besoin de l'entreprise ; les transactions courantes peuvent nécessiter des contrôles plus simples.
- Une bonne relation remplace la diligence raisonnable. La coopération ne supprime pas la nécessité d'évaluer les risques et d'examiner les problèmes. La diligence raisonnable en matière de conduite responsable des entreprises s'étend également au-delà des performances de livraison et de coût, aux incidences négatives potentielles.
FAQ
Que signifie la SRM dans le commerce électronique ?
Elle désigne la gestion des relations continues avec les fournisseurs dont les biens ou services contribuent à la disponibilité des produits, à l'exécution des commandes et à d'autres exigences commerciales. Elle peut concerner les fabricants, les grossistes, les fournisseurs d'emballages et les prestataires de services logistiques.
La SRM est-elle identique aux achats ?
Non. Les achats couvrent l'obtention de biens et de services. La SRM se concentre sur la gestion des relations avec les fournisseurs dans le temps, même si les responsabilités et la terminologie peuvent se chevaucher.
Un prestataire logistique peut-il être inclus dans la SRM ?
Oui. Lorsqu'une entreprise achète des services de transport, d'entreposage ou d'exécution des commandes, le prestataire est un fournisseur de services. La SRM peut traiter ses performances convenues, ses communications, ses risques et ses actions d'amélioration.
Comment évalue-t-on les performances d'une relation fournisseur ?
Les entreprises peuvent associer des mesures de performance clairement définies à l'examen des problèmes non résolus, des risques et des actions d'amélioration. Aucun indicateur unique ne permet d'établir la qualité globale d'une relation fournisseur.
Sources
- Chartered Institute of Procurement & Supply : Supplier Relationship Management — Contexte professionnel de la SRM, de la collaboration avec les fournisseurs et de la gestion des relations.
- American Society for Quality : Supplier Quality — Évaluation des fournisseurs, exigences qualité, suivi des performances et développement des fournisseurs.
- OECD Due Diligence Guidance for Responsible Business Conduct — Diligence raisonnable fondée sur les risques concernant les incidences négatives dans les opérations, les chaînes d'approvisionnement et les relations commerciales.
