Управління відносинами з постачальниками (Srm)
Що таке управління відносинами з постачальниками (SRM)?
Управління відносинами з постачальниками (SRM) — це структурований підхід до керування постійною взаємодією організації з постачальниками для забезпечення надійних поставок, узгоджених показників роботи, управління ризиками та належної співпраці. У логістиці, електронній торгівлі та транскордонній торгівлі воно стосується відносин із підприємствами, які постачають товари або послуги, зокрема виробниками, оптовими продавцями, постачальниками пакувальних матеріалів, складами та транспортними операторами. SRM пов’язує рішення щодо закупівель із подальшими операційними результатами, такими як наявність товарів, надійність доставки та розв’язання повторюваних проблем.
Усталений термін — управління відносинами з постачальниками, хоча також вживається форма supplier relationships management у множині. SRM описує управлінську дисципліну, а не лише програмний застосунок. Його сфера може охоплювати оцінювання результативності, організацію комунікації, плани вдосконалення та спільне планування. Рівень уваги до постачальника має відповідати важливості та ризикам відносин, а не ґрунтуватися на припущенні, що до кожного постачальника потрібен однаковий підхід.
Роль у логістиці та електронній торгівлі
Відносини з постачальниками впливають на кілька етапів ланцюга постачання в електронній торгівлі. Виробничі зобов’язання виробника визначають, коли товар стане доступним. Вимоги до пакування впливають на те, чи зможуть товари пройти зберігання та транспортування без пошкоджень, яких можна було уникнути. Угоди щодо складських і транспортних послуг впливають на виконання замовлень і доставку. SRM забезпечує основу для обговорення цих взаємозалежностей із підприємствами, відповідальними за них.
Для роздрібного продавця в електронній торгівлі SRM може поєднувати закупівлі, планування запасів, забезпечення якості, логістику, фінанси та обслуговування клієнтів. Кожен підрозділ бачить різні дані. Команди із закупівель бачать узгоджені умови; складські команди — нестачі та пошкоджені доставки; фінансові команди — розбіжності в рахунках; команди обслуговування клієнтів — скарги та повернення. Огляд відносин може об’єднати ці спостереження, замість того щоб розглядати кожен інцидент як окрему проблему.
У транскордонних операціях відносини також можуть передбачати координацію щодо товаросупровідних документів, характеристик продукції, інформації про походження та передачі вантажів між перевізниками. Однак сама домовленість про SRM не визначає митні обов’язки, не передає юридичні зобов’язання та не замінює відповідний договір купівлі-продажу. Ці обов’язки залежать від операції, договірних умов і застосовного законодавства.
Основні види діяльності
SRM поєднує нагляд зі співпрацею. Нагляд визначає, чи виконуються зобов’язання; співпраця стосується проблем, які потребують дій і покупця, і постачальника. Наведені нижче види діяльності описують практичні напрями роботи, а не обов’язкову чи універсально стандартизовану послідовність.
| Вид діяльності | Мета | Операційний приклад |
|---|---|---|
| Сегментація постачальників | Визначити, скільки управлінської уваги потребують відносини. | Уважніше оцінювати виробника, якого важко замінити, ніж джерело стандартних поставок, яке легко замінити. |
| Управління та комунікація | Визначити контактних осіб, права на ухвалення рішень і шляхи ескалації. | Визначити, хто може схвалити зміну виробництва або відреагувати на невиконане зобов’язання щодо відправлення. |
| Оцінювання результативності | Порівняти фактичні результати з узгодженими очікуваннями. | Перевірити дати доставки, прийняті кількості та повторювані проблеми з якістю. |
| Оцінювання ризиків | Виявити умови, які можуть перервати постачання або спричинити іншу істотну шкоду. | Проаналізувати залежність від одного виробничого майданчика або невирішені питання субпідряду. |
| Коригувальні дії | Усунути причини повторюваних збоїв. | Узгодити зміни в пакуванні після розслідування повторних пошкоджень під час транспортування. |
| Спільне вдосконалення | Координувати зміни, що потребують участі обох організацій. | Узгодити інформацію про поповнення запасів із плануванням виробництва. |
Як працює процес SRM
1. Визначити відносини та їхню важливість
Спочатку покупець визначає, що саме постачає постачальник, які операції від цього залежать і що станеться, якщо постачання припиниться або результативність погіршиться. Важливими міркуваннями є складність заміни, наявні альтернативи, критичність для операцій і схильність до проблем із якістю або відповідністю вимогам. Вартість закупівлі має значення, але навіть недорогий компонент може перервати продаж значно дорожчого готового продукту.
2. Встановити спільні очікування
Сторони повинні мати спільне розуміння вимог до товару чи послуги, зобов’язань щодо доставки, процедур комунікації та опрацювання проблем. Операційні очікування мають відповідати договору, а не створювати неформальні зобов’язання, що суперечать йому. Для логістичних послуг це може передбачати визначення того, яка подія вважається забором, прийманням на склад, відправленням або доставкою.
3. Зібрати придатні для використання докази
Обговорення результативності потребують записів, які можна послідовно інтерпретувати. Корисними джерелами можуть бути замовлення на закупівлю, підтвердження, результати інспекцій, складські квитанції, події щодо відправлень, рахунки та задокументовані скарги. Перш ніж робити висновки, сторони мають перевірити, чи відображає очевидний збій виконання постачальником, неточні інструкції покупця, проблему з даними або подію, що виходить за межі узгодженої відповідальності постачальника.
4. Переглянути результати та дослідити причини
Під час огляду слід відрізняти поодинокі винятки від повторюваних закономірностей. Якщо доставки неодноразово здійснюються із запізненням щодо узгоджених дат, обговорення може охоплювати виробничі потужності, зміни прогнозів, організацію бронювання або неповні інструкції щодо відправлення. Покладення відповідальності без дослідження причин може залишити основну проблему невирішеною.
5. Узгодити дії та перевірити їх виконання
План удосконалення має визначати проблему, відповідального за дію, необхідні докази та узгоджену дату завершення. Закриття дії означає більше, ніж просто зафіксувати факт проведення зустрічі. Залежно від проблеми доказами можуть бути затверджена специфікація, переглянуті робочі інструкції, результати інспекції або подальші показники, що демонструють ефективність зміни.
6. Повторно оцінити відносини
Належний формат відносин може змінюватися разом зі змінами продукції, обсягів, ризиків і бізнес-вимог. Можливі заходи включають продовження співпраці, перегляд контролів, додаткові варіанти постачання або впорядкований перехід. План виходу може потребувати опрацювання відкритих замовлень, запасів, оснащення, доступу до інформації та невирішених претензій.
Сегментація постачальників та інтенсивність відносин
Сегментація допомагає розподіляти обмежені управлінські ресурси. Не існує єдиного набору категорій SRM, якого повинна дотримуватися кожна організація. Підприємство може відокремлювати стратегічно важливі відносини від звичайних закупівельних відносин, але критерії мають бути чітко визначені. Описові позначення на кшталт стратегічних, критичних або транзакційних мають сенс лише тоді, коли пов’язані з операційними потребами.
Корисні питання для оцінювання включають наявність альтернатив, тривалість кваліфікації заміни, володіння постачальником необхідним оснащенням або знаннями та можливість того, що збій унеможливить виконання замовлень. Силу відносин не слід визначати лише за обсягом витрат. Так само тісні робочі відносини не повинні усувати потребу в документально оформлених зобов’язаннях і незалежних перевірках.
Показники результативності та їхні обмеження
У SRM може використовуватися оціночна карта постачальника, але показники повинні мати чіткі визначення та надійні вихідні дані. Оціночна карта є підставою для обговорення, а не повним поясненням результативності.
| Показник | Що він може показати | Питання визначення або інтерпретації |
|---|---|---|
| Своєчасність доставки | Чи відповідають доставки узгодженим часовим вимогам. | Визначити узгоджену дату, часовий інтервал доставки та подію вимірювання. |
| Повнота замовлення | Чи прибувають необхідні кількості та позиції. | Уточнити порядок обліку часткових доставок і схвалених замін. |
| Приймання за якістю | Чи відповідають отримані товари встановленим вимогам приймання. | Визначити основу інспекції та відрізняти результати вибіркової перевірки від повної інспекції. |
| Стабільність термінів виконання | Наскільки передбачуваними є строки поповнення запасів. | Використовувати послідовні початкові й кінцеві точки та враховувати схвалені зміни замовлення. |
| Ефективність коригувальних дій | Чи усувають узгоджені зміни визначену проблему. | Не ототожнювати адміністративне закриття з підтвердженим удосконаленням. |
| Точність документації | Чи є необхідна інформація повною та узгодженою. | Визначити, які документи та обов’язки якої сторони оцінюються. |
Результати слід інтерпретувати в межах узгодженої сфери відповідальності постачальника. Виробника не слід автоматично вважати відповідальним за затримку доставки, яка сталася після передачі вантажу перевізнику поза межами його відповідальності. Водночас затримка перевізника не повинна приховувати попередню неспроможність постачальника вчасно підготувати товар. Розмежування етапів робить обговорення кориснішим.
Приклад транскордонної електронної торгівлі
Наприклад, інтернет-магазин може закуповувати товари для дому в закордонного виробника та користуватися послугами окремого вантажного перевізника для доставки до складу виконання замовлень. Роздрібний продавець помічає повторювану нестачу під час приймання на складі та невідповідність інформації про товар у транспортних документах.
У межах SRM роздрібний продавець і виробник могли б порівняти пакувальні записи з отриманими кількостями, підтвердити вимоги до маркування та пакування й розподілити відповідальність за перевірку даних у документах до відправлення. Перевізник міг би надати записи про передачу вантажу, якщо це доречно. Ці кроки допомагають відрізнити помилки пакування, помилки в документації та втрати під час транспортування, а не припускати, що вони мають одну й ту саму причину.
Якщо клієнти також повідомляють про пошкоджені товари, сторони могли б дослідити характеристики пакування разом із доказами щодо поводження з вантажем. Приклад ілюструє скоординоване розслідування; він не доводить, що сама співпраця з постачальником запобігатиме пошкодженням або усуне митні затримки.
Пов’язані терміни та межі
| Термін | Основна увага | Зв’язок із SRM |
|---|---|---|
| Закупівлі | Отримання товарів і послуг, зокрема пошук постачальників та закупівельна діяльність. | SRM перетинається із закупівлями, але наголошує на постійних відносинах із постачальниками. |
| Управління постачальниками | Широкий нагляд за постачальниками, включно із записами, кваліфікацією, відповідністю вимогам і результативністю. | Використання термінів перетинається із SRM; деякі організації вживають їх як взаємозамінні. |
| Управління результативністю постачальників | Вимірювання та вдосконалення результатів постачальників відповідно до очікувань. | Це важлива частина SRM, але SRM також охоплює управління та співпрацю. |
| Управління договорами | Адміністрування договірних прав, обов’язків, змін і засобів правового захисту. | SRM має залишатися узгодженим із договорами, але не обмежується адмініструванням договорів. |
| Управління ланцюгом постачання | Координація пошуку постачальників, виробництва, запасів, логістики та пов’язаних потоків. | SRM стосується відносин із постачальниками в межах цієї ширшої сфери. |
Поширені непорозуміння
- SRM — це лише переговори про ціну. Комерційні умови важливі, але управління відносинами також стосується надійності, якості, ризиків і вдосконалення.
- SRM потребує спеціалізованого програмного забезпечення. Програмне забезпечення може підтримувати записи, робочі процеси та звітність, але не замінює відповідальних людей, узгоджених процесів або надійних доказів.
- Кожен постачальник має стати стратегічним партнером. Інтенсивність відносин повинна відповідати бізнес-потребам; для звичайних операцій можуть бути достатніші простіші засоби контролю.
- Хороші відносини замінюють належну перевірку. Співпраця не усуває потреби оцінювати ризики та досліджувати проблеми. Належна перевірка відповідального ведення бізнесу також виходить за межі показників доставки та витрат і охоплює потенційні негативні наслідки.
Поширені запитання
Що означає SRM в електронній торгівлі?
Це управління постійними відносинами з постачальниками, чиї товари або послуги забезпечують наявність продукції, виконання замовлень та інші бізнес-вимоги. Це можуть бути виробники, оптові продавці, постачальники пакувальних матеріалів і постачальники логістичних послуг.
Чи є SRM тим самим, що й закупівлі?
Ні. Закупівлі охоплюють отримання товарів і послуг. SRM зосереджується на управлінні відносинами з постачальниками протягом тривалого часу, хоча обов’язки та термінологія можуть перетинатися.
Чи може постачальник логістичних послуг бути включений до SRM?
Так. Коли підприємство купує транспортні, складські послуги або послуги виконання замовлень, постачальник є постачальником послуг. SRM може стосуватися його узгодженої результативності, комунікації, ризиків і заходів з удосконалення.
Як оцінюється результативність відносин із постачальником?
Підприємства можуть поєднувати чітко визначені показники результативності з оглядами невирішених питань, ризиків і заходів з удосконалення. Жоден окремий бал не визначає загальну якість відносин із постачальником.
Джерела
- Chartered Institute of Procurement & Supply: Supplier Relationship Management — Професійний контекст SRM, співпраці з постачальниками та управління відносинами.
- American Society for Quality: Supplier Quality — Оцінювання постачальників, вимоги до якості, моніторинг результативності та розвиток постачальників.
- OECD Due Diligence Guidance for Responsible Business Conduct — Ризик-орієнтована належна перевірка негативних наслідків у діяльності, ланцюгах постачання та ділових відносинах.
