Zarządzanie relacjami z dostawcami (SRM)
Czym jest zarządzanie relacjami z dostawcami (SRM)?
Zarządzanie relacjami z dostawcami (SRM) to ustrukturyzowane podejście do zarządzania bieżącymi interakcjami organizacji z dostawcami w celu zapewnienia niezawodnych dostaw, uzgodnionych wyników, zarządzania ryzykiem i odpowiedniej współpracy. W logistyce, handlu elektronicznym i handlu transgranicznym obejmuje relacje z firmami dostarczającymi towary lub usługi, w tym producentami, hurtownikami, dostawcami opakowań, magazynami i przewoźnikami. SRM łączy decyzje zakupowe z późniejszymi wynikami operacyjnymi, takimi jak dostępność produktów, niezawodność dostaw i rozwiązywanie powtarzających się problemów.
Ustalonym terminem jest zarządzanie relacjami z dostawcami, chociaż spotykane jest również określenie w liczbie mnogiej: zarządzanie relacjami z dostawcami. SRM opisuje dyscyplinę zarządzania, a nie tylko aplikację programową. Jego zakres może obejmować przeglądy wyników, zasady komunikacji, plany doskonalenia i wspólne planowanie. Poziom uwagi poświęcanej dostawcy powinien odzwierciedlać znaczenie i ryzyko relacji, a nie zakładać, że każdy dostawca wymaga takiego samego traktowania.
Rola w logistyce i handlu elektronicznym
Relacje z dostawcami wpływają na kilka etapów łańcucha dostaw w handlu elektronicznym. Zobowiązania produkcyjne producenta wpływają na termin dostępności zapasów. Specyfikacje opakowań wpływają na to, czy towary mogą przechodzić przez magazynowanie i transport bez możliwych do uniknięcia uszkodzeń. Umowy dotyczące usług magazynowych i transportowych wpływają na realizację zamówień i dostaw. SRM zapewnia ramy do omawiania tych zależności z firmami odpowiedzialnymi za ich realizację.
W przypadku sprzedawcy internetowego SRM może łączyć zaopatrzenie, planowanie zapasów, zapewnienie jakości, logistykę, finanse i obsługę klienta. Każda funkcja dostrzega inne dowody. Zespoły zakupowe widzą wynegocjowane warunki; zespoły magazynowe widzą braki i uszkodzone dostawy; zespoły finansowe widzą niezgodności na fakturach; zespoły obsługi klienta widzą skargi i zwroty. Przegląd relacji może połączyć te obserwacje, zamiast traktować każdy incydent jako niezwiązany z innymi problem.
W operacjach transgranicznych relacja może również obejmować koordynację dokumentacji przesyłek, specyfikacji produktów, informacji o pochodzeniu i przekazywania przesyłek przewoźnikom. Jednak samo porozumienie SRM nie określa obowiązków celnych, nie przenosi zobowiązań prawnych ani nie zastępuje właściwej umowy sprzedaży. Obowiązki te zależą od transakcji, warunków umownych i obowiązującego prawa.
Główne działania
SRM łączy nadzór ze współpracą. Nadzór określa, czy zobowiązania są realizowane; współpraca służy rozwiązywaniu problemów wymagających działania zarówno kupującego, jak i dostawcy. Poniższe działania opisują praktyczne obszary pracy, a nie obowiązkową ani powszechnie ustandaryzowaną sekwencję.
| Działanie | Cel | Przykład operacyjny |
|---|---|---|
| Segmentacja dostawców | Określenie, ile uwagi zarządczej wymaga dana relacja. | Dokładniejsze analizowanie producenta trudnego do zastąpienia niż łatwo zastępowalnego źródła standardowych dostaw. |
| Zarządzanie i komunikacja | Ustalenie kontaktów, uprawnień decyzyjnych i ścieżek eskalacji. | Wskazanie osoby, która może zatwierdzić zmianę produkcji lub odpowiedzieć na niewywiązanie się z terminu wysyłki. |
| Przegląd wyników | Porównanie rzeczywistych rezultatów z uzgodnionymi oczekiwaniami. | Analiza terminów dostaw, zaakceptowanych ilości i powtarzających się problemów z jakością. |
| Ocena ryzyka | Identyfikacja warunków, które mogłyby przerwać dostawy lub spowodować inne istotne szkody. | Analiza zależności od jednego zakładu produkcyjnego lub nierozwiązanych problemów z podwykonawstwem. |
| Działania korygujące | Usuwanie przyczyn powtarzających się niepowodzeń. | Uzgodnienie zmian w opakowaniach po zbadaniu powtarzających się uszkodzeń podczas transportu. |
| Wspólne doskonalenie | Koordynowanie zmian wymagających udziału obu organizacji. | Dostosowanie informacji o uzupełnianiu zapasów do planowania produkcji. |
Jak działa proces SRM
1. Określenie relacji i jej znaczenia
Kupujący najpierw ustala, co dostawca dostarcza, od jakich operacji jest to zależne i co by się stało, gdyby dostawy zostały wstrzymane lub wyniki się pogorszyły. Istotne czynniki obejmują trudność zastąpienia dostawcy, dostępne alternatywy, znaczenie operacyjne oraz narażenie na problemy z jakością lub zgodnością. Wartość zakupów ma znaczenie, ale komponent o niskiej wartości nadal może zakłócić sprzedaż znacznie cenniejszego gotowego produktu.
2. Ustalenie wspólnych oczekiwań
Strony potrzebują wspólnego zrozumienia wymagań dotyczących produktu lub usługi, zobowiązań dostawczych, procedur komunikacji i obsługi problemów. Oczekiwania operacyjne powinny być zgodne z umową, a nie tworzyć nieformalne zobowiązania sprzeczne z jej treścią. W przypadku usług logistycznych może to obejmować określenie, które zdarzenie oznacza odbiór, przyjęcie do magazynu, wysyłkę lub dostawę.
3. Zebranie użytecznych dowodów
Rozmowy o wynikach wymagają dokumentacji, którą można konsekwentnie interpretować. Przydatne dane mogą obejmować zamówienia zakupu, potwierdzenia, wyniki kontroli, potwierdzenia przyjęcia do magazynu, zdarzenia związane z przesyłką, faktury i udokumentowane skargi. Przed wyciągnięciem wniosków strony powinny sprawdzić, czy pozorna niezgodność wynika z realizacji po stronie dostawcy, niedokładnych instrukcji kupującego, problemu z danymi czy zdarzenia wykraczającego poza uzgodnione obowiązki dostawcy.
4. Przegląd wyników i analiza przyczyn
Przegląd powinien odróżniać pojedyncze wyjątki od powtarzających się wzorców. Jeśli dostawy wielokrotnie nie docierają w uzgodnionych terminach, rozmowa może obejmować zdolności produkcyjne, zmiany prognoz, ustalenia dotyczące rezerwacji lub niekompletne instrukcje wysyłkowe. Przypisanie odpowiedzialności bez zbadania przyczyn może pozostawić podstawowy problem nierozwiązanym.
5. Uzgodnienie działań i weryfikacja ich realizacji
Plan doskonalenia powinien wskazywać problem, osobę odpowiedzialną za działanie, wymagane dowody i uzgodniony termin zakończenia. Zamknięcie działania oznacza coś więcej niż odnotowanie, że odbyło się spotkanie. W zależności od problemu dowody mogą obejmować zatwierdzoną specyfikację, zmienione instrukcje operacyjne, wyniki kontroli lub późniejsze wyniki potwierdzające skuteczność zmiany.
6. Ponowna ocena relacji
Właściwy charakter relacji może się zmieniać wraz ze zmianami produktów, wolumenów, ryzyk i wymagań biznesowych. Możliwe działania obejmują kontynuację współpracy, zmianę kontroli, dodatkowe opcje dostaw lub uporządkowane przejście. Plan wyjścia może wymagać uwzględnienia otwartych zamówień, zapasów, oprzyrządowania, dostępu do informacji i nierozstrzygniętych roszczeń.
Segmentacja dostawców i intensywność relacji
Segmentacja pomaga przydzielać ograniczone zasoby zarządcze. Nie istnieje jeden zestaw kategorii SRM, który musi stosować każda organizacja. Firma może odróżniać relacje o znaczeniu strategicznym od rutynowych relacji zakupowych, ale kryteria powinny być jasno określone. Opisowe etykiety, takie jak strategiczny, krytyczny czy transakcyjny, mają znaczenie tylko wtedy, gdy są powiązane z potrzebami operacyjnymi.
Przydatne pytania oceniające obejmują dostępność alternatyw, czas potrzebny na zakwalifikowanie zamiennika, posiadanie przez dostawcę niezbędnego oprzyrządowania lub wiedzy oraz to, czy zakłócenie uniemożliwiłoby realizację zamówień. Siły relacji nie należy wnioskować wyłącznie na podstawie wydatków. Również bliska współpraca nie powinna eliminować potrzeby udokumentowanych zobowiązań i niezależnych kontroli.
Miary wyników i ich ograniczenia
SRM może wykorzystywać kartę wyników dostawcy, ale miary muszą mieć jasne definicje i wiarygodne dane wejściowe. Karta wyników stanowi podstawę do dyskusji, a nie pełne wyjaśnienie wyników.
| Miara | Co może pokazać | Kwestia definicji lub interpretacji |
|---|---|---|
| Dostawa na czas | Czy dostawy spełniają uzgodniony wymóg terminowy. | Określenie uzgodnionej daty, przedziału dostawy i zdarzenia pomiarowego. |
| Kompletność zamówienia | Czy dostarczone zostały wymagane ilości i produkty. | Wyjaśnienie sposobu traktowania dostaw częściowych i zatwierdzonych zamienników. |
| Akceptacja jakości | Czy otrzymane towary spełniają określone wymagania akceptacyjne. | Określenie podstawy kontroli i odróżnienie ustaleń z próby od pełnej kontroli. |
| Stałość czasu realizacji | Jak przewidywalny jest czas uzupełniania zapasów. | Stosowanie spójnych punktów początkowych i końcowych oraz uwzględnianie zatwierdzonych zmian zamówień. |
| Skuteczność działań korygujących | Czy uzgodnione zmiany rozwiązują zidentyfikowany problem. | Nie należy utożsamiać administracyjnego zamknięcia ze zweryfikowanym udoskonaleniem. |
| Dokładność dokumentacji | Czy wymagane informacje są kompletne i spójne. | Wskazanie, które dokumenty i obowiązki której strony są oceniane. |
Wyniki powinny być interpretowane w ramach uzgodnionego zakresu odpowiedzialności dostawcy. Producent nie powinien być automatycznie pociągany do odpowiedzialności za opóźnienie dostawy po przekazaniu przesyłki przewoźnikowi, jeśli etap ten wykracza poza jego odpowiedzialność. Z drugiej strony opóźnienie przewoźnika nie powinno przesłaniać wcześniejszego niedopełnienia przez dostawcę obowiązku terminowego przygotowania towarów. Oddzielenie poszczególnych etapów sprawia, że dyskusja jest bardziej użyteczna.
Przykład transgranicznego handlu elektronicznego
Przykładowo sprzedawca internetowy może kupować artykuły gospodarstwa domowego od zagranicznego producenta i korzystać z usług odrębnego przewoźnika w celu dostarczenia ich do magazynu realizacji zamówień. Sprzedawca zauważa powtarzające się braki przy przyjęciu do magazynu oraz niespójne informacje o produktach w dokumentach wysyłkowych.
W ramach SRM sprzedawca i producent mogliby porównać dokumentację pakowania z otrzymanymi ilościami, potwierdzić wymagania dotyczące etykietowania i pakowania oraz przypisać odpowiedzialność za sprawdzanie danych w dokumentach przed wysyłką. Przewoźnik mógłby w razie potrzeby dostarczyć dokumentację przekazania przesyłki. Działania te pomagają odróżnić błędy pakowania, błędy w dokumentacji i straty powstałe podczas transportu, zamiast zakładać, że mają one tę samą przyczynę.
Jeśli klienci zgłaszają również uszkodzone towary, strony mogłyby przeanalizować specyfikacje opakowań wraz z dowodami dotyczącymi obsługi przesyłki. Przykład ilustruje skoordynowane badanie problemu; nie oznacza, że sama współpraca z dostawcą zapobiegnie uszkodzeniom lub wyeliminuje opóźnienia celne.
Terminy powiązane i granice pojęć
| Termin | Główny zakres | Relacja do SRM |
|---|---|---|
| Zaopatrzenie | Pozyskiwanie towarów i usług, w tym działania związane z wyszukiwaniem źródeł i zakupami. | SRM częściowo pokrywa się z zaopatrzeniem, ale kładzie nacisk na bieżące relacje z dostawcami. |
| Zarządzanie dostawcami | Szeroki nadzór nad dostawcami, obejmujący dokumentację, kwalifikację, zgodność i wyniki. | Zakresy tych pojęć się pokrywają; niektóre organizacje używają ich zamiennie. |
| Zarządzanie wynikami dostawców | Mierzenie i poprawa wyników dostawców w odniesieniu do oczekiwań. | Jest ważną częścią SRM, ale SRM obejmuje również zarządzanie i współpracę. |
| Zarządzanie umowami | Administrowanie prawami, obowiązkami, zmianami i środkami zaradczymi wynikającymi z umów. | SRM musi pozostawać zgodne z umowami, ale nie ogranicza się do administracji umownej. |
| Zarządzanie łańcuchem dostaw | Koordynowanie zaopatrzenia, produkcji, zapasów, logistyki i powiązanych przepływów. | SRM dotyczy relacji z dostawcami w ramach tego szerszego zakresu. |
Najczęstsze nieporozumienia
- SRM to wyłącznie negocjowanie cen. Warunki handlowe mają znaczenie, ale zarządzanie relacjami obejmuje również niezawodność, jakość, ryzyko i doskonalenie.
- SRM wymaga specjalistycznego oprogramowania. Oprogramowanie może wspierać dokumentację, przepływy pracy i raportowanie, ale nie zastępuje odpowiedzialnych osób, uzgodnionych procesów ani rzetelnych dowodów.
- Każdy dostawca powinien zostać partnerem strategicznym. Intensywność relacji powinna odzwierciedlać potrzeby biznesowe; rutynowe transakcje mogą wymagać prostszych kontroli.
- Dobra relacja zastępuje należytą staranność. Współpraca nie eliminuje potrzeby oceny ryzyka i badania problemów. Należyta staranność w zakresie odpowiedzialnego biznesu wykracza również poza dostawy i koszty, obejmując potencjalne negatywne oddziaływania.
QA
Co oznacza SRM w handlu elektronicznym?
Oznacza zarządzanie bieżącymi relacjami z dostawcami, których towary lub usługi wspierają dostępność produktów, realizację zamówień i inne wymagania biznesowe. Może obejmować producentów, hurtowników, dostawców opakowań i dostawców usług logistycznych.
Czy SRM oznacza to samo co zaopatrzenie?
Nie. Zaopatrzenie obejmuje pozyskiwanie towarów i usług. SRM koncentruje się na zarządzaniu relacjami z dostawcami w czasie, chociaż zakresy obowiązków i terminologia mogą się pokrywać.
Czy dostawca usług logistycznych może być objęty SRM?
Tak. Gdy firma kupuje usługi transportowe, magazynowe lub związane z realizacją zamówień, ich dostawca jest dostawcą usług. SRM może obejmować uzgodnione wyniki, komunikację, ryzyko i działania doskonalące.
Jak ocenia się wyniki relacji z dostawcą?
Firmy mogą łączyć jasno zdefiniowane miary wyników z przeglądami nierozwiązanych problemów, ryzyk i działań doskonalących. Żaden pojedynczy wynik nie określa ogólnej jakości relacji z dostawcą.
Źródła
- Chartered Institute of Procurement & Supply: Supplier Relationship Management — Profesjonalny kontekst SRM, współpracy z dostawcami i zarządzania relacjami.
- American Society for Quality: Supplier Quality — Ocena dostawców, wymagania jakościowe, monitorowanie wyników i rozwój dostawców.
- OECD Due Diligence Guidance for Responsible Business Conduct — Oparta na ryzyku należyta staranność dotycząca negatywnych oddziaływań w działalności, łańcuchach dostaw i relacjach biznesowych.
