Gestion de la stratégie logistique
Qu’est-ce que la gestion de la stratégie logistique ?
La gestion de la stratégie logistique est le processus qui consiste à définir, mettre en œuvre et réexaminer les choix à long terme déterminant la manière dont une organisation déplace, stocke et retourne les marchandises afin d’atteindre ses objectifs commerciaux. Dans la logistique, le commerce électronique et le commerce transfrontalier, elle relie les décisions relatives aux réseaux de distribution, au positionnement des stocks, au transport, à l’exécution des commandes et aux partenaires logistiques aux exigences en matière de coûts, de service, de capacité et de risques.
Cette expression désigne une pratique de gestion plutôt qu’une procédure unique et standardisée. Elle combine la stratégie logistique — l’orientation et le modèle opérationnel visés — avec les activités de gestion nécessaires pour mettre cette stratégie en pratique et l’adapter lorsque les conditions changent. Une stratégie peut définir où les stocks doivent être détenus, quels services de livraison doivent être proposés et quelles activités doivent être réalisées en interne ou par des prestataires externes.
Le Council of Supply Chain Management Professionals définit la gestion logistique comme une composante de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et y inclut la planification, la mise en œuvre et le contrôle des flux aller et retour ainsi que du stockage. La gestion de la stratégie logistique concerne les choix à plus long terme et les processus de réexamen au sein de cette fonction logistique plus large.
Périmètre et position dans la chaîne d’approvisionnement
La logistique relie les fournisseurs, les sites de production, les entrepôts, les centres de distribution, les clients et les destinations de retour. Sa gestion stratégique doit donc tenir compte de la manière dont les décisions prises à une étape affectent les autres. Rapprocher les stocks des clients, par exemple, peut réduire la distance de la livraison finale tout en augmentant le nombre de lieux de stockage et la complexité du réapprovisionnement.
Dans le commerce électronique, ce lien s’étend des options de livraison affichées au moment du paiement à l’exécution des commandes, à la visibilité des expéditions, aux incidents de livraison et aux retours. Une promesse de livraison doit refléter la disponibilité des stocks, la capacité de traitement des entrepôts, les services des transporteurs et les contraintes applicables à la destination. Une stratégie logistique qui ne prend en compte que le transport peut négliger ces interdépendances.
La gestion de la stratégie logistique est plus étroite que la gestion de la stratégie de la chaîne d’approvisionnement. La stratégie de la chaîne d’approvisionnement traite également de sujets tels que l’approvisionnement, la production et la coordination entre les organisations. Les deux doivent rester alignées : une décision d’achat qui modifie l’emplacement des fournisseurs peut changer les besoins de transport et de stocks ainsi que l’exposition aux retards aux frontières.
Principaux domaines de décision
Les domaines suivants offrent une manière pratique d’organiser les décisions logistiques. Ils ne constituent pas un système de classification formel et leur importance varie selon les marchandises, les marchés et le modèle opérationnel concernés.
| Domaine de décision | Questions stratégiques | Arbitrages pertinents |
|---|---|---|
| Réseau de distribution | Où les installations doivent-elles être situées et quels marchés chacune doit-elle desservir ? | Proximité des clients par rapport aux coûts des installations et à la complexité du réseau. |
| Positionnement des stocks | Quels produits doivent être stockés dans chaque lieu ? | Disponibilité et réactivité par rapport aux coûts de détention des stocks et au risque d’obsolescence. |
| Transport | Quels modes, niveaux de service, itinéraires et accords avec les transporteurs sont appropriés ? | Coût du transport par rapport au délai d’acheminement, à la fiabilité et aux exigences de manutention. |
| Modèle d’exécution | Quelles activités doivent rester internes et lesquelles doivent être externalisées ? | Contrôle direct par rapport à l’accès à la capacité et aux compétences externes. |
| Gestion de l’information | Comment les informations relatives aux commandes, aux stocks, aux expéditions et aux incidents doivent-elles être échangées ? | Visibilité et coordination par rapport aux efforts d’intégration et aux exigences de qualité des données. |
| Logistique inverse | Où les marchandises retournées doivent-elles être reçues, évaluées et orientées ? | Commodité pour le client et valeur de récupération par rapport aux coûts de traitement et de transport. |
| Résilience | Quelles solutions de remplacement sont disponibles si une installation, un itinéraire ou un prestataire devient indisponible ? | Flexibilité supplémentaire par rapport au coût de maintien des solutions alternatives. |
Fonctionnement de la gestion de la stratégie logistique
1. Définir les exigences commerciales et de service
Le processus commence par l’identification de ce que le système logistique doit prendre en charge. Les exigences pertinentes peuvent inclure les marchés cibles, les caractéristiques des produits, les engagements de livraison, les volumes de commandes, les modalités de retour et les obligations réglementaires. Différents groupes de clients peuvent nécessiter différents modèles de service ; une commande de réapprovisionnement en gros et un colis destiné à un consommateur n’ont pas nécessairement besoin des mêmes modalités de traitement ou de livraison.
Les exigences doivent distinguer les contraintes essentielles des préférences. Le contrôle de la température ou les restrictions applicables à certaines marchandises peuvent être obligatoires, tandis qu’une option de livraison plus rapide peut relever d’un choix commercial. Cette distinction évite de considérer comme viable une option apparemment peu coûteuse lorsqu’elle ne peut pas satisfaire les exigences opérationnelles de base.
2. Établir une base opérationnelle fiable
Avant de comparer les solutions, les responsables doivent disposer d’une vue des flux, de la capacité, des coûts et des performances existants. Les données utiles comprennent les destinations des commandes, les dimensions des produits, les registres de stocks, les délais de traitement des entrepôts, les frais de transport, les résultats de livraison et les motifs de retour. Les données doivent être vérifiées afin de détecter les enregistrements manquants, les unités incohérentes et les écarts entre l’activité planifiée et l’activité réelle.
La base de référence doit également identifier les points où la responsabilité change de main. Un retard entre la libération de la commande et la collecte par le transporteur nécessite une réponse différente d’un retard survenant pendant le transport international. Le suivi des expéditions peut fournir des informations sur leur déplacement, mais il n’explique pas à lui seul la disponibilité des stocks, les retards de préparation ou toutes les causes d’un incident de livraison.
3. Comparer les modèles opérationnels réalisables
Les solutions doivent être comparées sur la base des mêmes hypothèses de demande et exigences de service. Il peut s’agir de desservir un marché depuis un entrepôt central unique, de positionner certains stocks dans une installation régionale ou d’utiliser différents services de transport pour différents groupes de commandes.
La comparaison doit tenir compte de l’effet combiné sur les coûts et le service logistiques, plutôt que d’un seul tarif annoncé. Les coûts pertinents peuvent inclure le transport amont, le stockage, la manutention, la livraison aval, le traitement des retours et les coûts de possession des stocks. Dans les scénarios transfrontaliers, les droits, taxes, frais de courtage et coûts liés à la conformité applicables peuvent également influencer la décision. Leur traitement dépend des marchandises, de l’itinéraire, de la juridiction et de l’accord commercial.
4. Tester l’incertitude et les contraintes opérationnelles
Un modèle proposé doit être examiné en fonction de changements plausibles de la demande, de la capacité, des conditions de transport et des coûts. L’objectif n’est pas de prévoir chaque perturbation, mais de comprendre quelles hypothèses déterminent si le modèle reste fonctionnel. Un réseau performant avec un volume moyen peut rencontrer des difficultés lorsque les commandes sont concentrées sur une courte période.
Les vérifications utiles consistent notamment à déterminer si les installations de remplacement peuvent traiter les produits concernés, si des transporteurs supplémentaires peuvent desservir les destinations requises et si les systèmes peuvent échanger les informations nécessaires. Une solution alternative n’est pas utilisable sur le plan opérationnel simplement parce qu’elle figure dans un document de planification.
5. Mettre en œuvre avec des responsabilités claires
La mise en œuvre traduit les choix stratégiques en contrats, accords relatifs aux installations, politiques de stock, configurations des systèmes, procédures opérationnelles et responsabilités du personnel. Les changements peuvent nécessiter une coordination entre les équipes logistiques, achats, finance, service client, technologie et conformité commerciale.
Un déploiement par étapes ou un projet pilote limité peut aider à évaluer la validité des hypothèses avant une modification plus large. Le plan de mise en œuvre doit préciser qui est responsable de chaque décision, comment les exceptions sont remontées et quelles preuves sont nécessaires avant d’étendre ou de réviser le modèle.
6. Examiner les performances et réviser les hypothèses
La gestion de la stratégie se poursuit après la mise en œuvre. Les évaluations de performance doivent déterminer si le modèle opérationnel répond toujours aux exigences commerciales et si ses hypothèses fondamentales restent valides. Les changements dans la gamme de produits, la demande par destination, les capacités des prestataires ou les exigences légales peuvent justifier le réexamen des choix antérieurs.
Chaque défaillance de service ne nécessite pas une nouvelle stratégie. Certains problèmes résultent de l’exécution, de données inexactes ou de procédures peu claires. Le processus d’examen doit distinguer les faiblesses du modèle opérationnel des erreurs dans l’exécution d’un plan par ailleurs approprié.
Application au commerce électronique transfrontalier
Le commerce électronique transfrontalier ajoute des décisions concernant le lieu d’entrée des marchandises sur un marché, le lieu de détention des stocks et l’organisation des informations et responsabilités liées aux douanes. Un détaillant peut comparer l’expédition internationale de commandes individuelles avec l’importation de stocks destinés à une exécution locale. Ces modèles peuvent créer des exigences différentes en matière de transport, de stocks, de dédouanement et de retours.
Par exemple, un détaillant peut envisager de stocker certains produits sur un marché de destination tout en continuant à expédier les produits moins fréquemment commandés depuis son entrepôt d’origine. L’évaluation devrait tenir compte de l’incertitude de la demande, des modalités de réapprovisionnement, des coûts de stockage locaux, des exigences d’importation et du traitement des stocks invendus ou retournés. Il s’agit d’un scénario de planification illustratif, et non d’une recommandation selon laquelle un modèle serait universellement préférable.
Les informations douanières constituent également une dépendance opérationnelle. Des descriptions de produits, des informations de classement, des informations sur l’origine et des valeurs peuvent être nécessaires pour les déclarations concernées. Le Modèle de données de l’Organisation mondiale des douanes fournit un cadre pour harmoniser les exigences en matière de données réglementaires transfrontalières ; il ne remplace pas les exigences applicables de chaque autorité. La planification logistique doit établir qui fournit, vérifie et transmet les informations requises pour le flux commercial concerné.
Mesurer la performance stratégique
Les indicateurs de performance doivent refléter les objectifs poursuivis. Une évaluation axée uniquement sur les coûts peut manquer une livraison peu fiable, tandis qu’une évaluation axée sur la rapidité peut négliger des coûts opérationnels non viables. Le Supply Chain Operations Reference Digital Standard de l’ASCM fournit un cadre plus large de la chaîne d’approvisionnement pour examiner les processus et les performances ; il ne constitue pas une procédure obligatoire de gestion d’une stratégie logistique.
- Service : Livraison conforme à la promesse annoncée, exhaustivité des commandes et exactitude de l’exécution.
- Coût : Coût logistique par commande ou expédition, avec un périmètre de coûts clairement défini.
- Temps : Délai entre la commande et l’expédition, durée du transport et délai de traitement des retours.
- Stocks et capacité : Disponibilité des stocks, rotation des stocks et utilisation des installations ou ressources concernées.
- Risques et reprise : Dépendance à certains itinéraires ou prestataires et disponibilité pratique des solutions alternatives.
Chaque indicateur doit faire l’objet d’une définition convenue. Par exemple, un indicateur de livraison à temps dépend de la date promise retenue, des expéditions incluses et du traitement des exceptions. Les comparaisons sont moins pertinentes lorsque les méthodes de reporting changent sans explication.
Termes associés et malentendus courants
| Terme | Relation avec la gestion de la stratégie logistique |
|---|---|
| Stratégie logistique | Orientation et modèle opérationnel choisis ; la gestion de la stratégie inclut leur mise en œuvre et leur réexamen. |
| Gestion logistique | Planification, mise en œuvre et contrôle plus larges des activités logistiques aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel. |
| Gestion de la chaîne d’approvisionnement | Domaine plus vaste couvrant l’approvisionnement, les achats, la transformation, la logistique et la coordination au sein des organisations et entre elles. |
| Gestion du transport | Gestion du déplacement des marchandises ; une composante importante de la logistique, mais qui ne constitue pas l’ensemble du système logistique. |
| Conception du réseau logistique | Analyse et sélection des emplacements, capacités et flux des installations pouvant soutenir une stratégie logistique. |
La gestion de la stratégie logistique ne consiste pas simplement à sélectionner le tarif d’expédition le plus bas. Un service de transport moins cher peut entraîner ailleurs des coûts supplémentaires de stocks, de manutention ou de service. Elle n’est pas non plus équivalente à l’achat d’un logiciel : la technologie peut faciliter la visibilité et l’exécution, mais les objectifs commerciaux, les responsabilités et les choix opérationnels doivent toujours être définis.
Les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles sont des distinctions utiles, mais leurs limites ne sont pas absolues. La sélection d’un modèle de distribution à long terme est stratégique ; l’allocation de la capacité dans ce modèle est davantage tactique ; l’expédition d’une commande individuelle est opérationnelle. Des problèmes opérationnels récurrents peuvent néanmoins révéler une contrainte stratégique.
FAQ
Quel est l’objectif principal de la gestion de la stratégie logistique ?
Son objectif principal est d’aligner le déplacement, le stockage et le retour des marchandises sur les exigences commerciales tout en gérant les arbitrages entre service, coûts, capacité et risques.
En quoi la stratégie logistique diffère-t-elle des opérations logistiques quotidiennes ?
La stratégie détermine le modèle opérationnel, notamment l’emplacement des installations et les accords de service. Les opérations quotidiennes exécutent ce modèle au moyen d’activités telles que la préparation des commandes, la réservation du transport et la résolution des incidents d’expédition.
La gestion de la stratégie logistique s’applique-t-elle aux petites entreprises de commerce électronique ?
Oui. Les décisions concernant l’emplacement des stocks, les responsabilités d’exécution, les services de livraison et les retours restent pertinentes même lorsqu’une entreprise dispose d’un réseau simple ou fait appel à des prestataires logistiques externes.
Quand faut-il réexaminer une stratégie logistique ?
Elle doit être réexaminée lorsque les performances ou les conditions commerciales indiquent que des hypothèses importantes pourraient ne plus être valables, notamment en cas de changement dans la localisation de la demande, les exigences relatives aux produits, la capacité des prestataires ou la réglementation applicable.
Sources
- Council of Supply Chain Management Professionals : définitions et glossaire de la gestion de la chaîne d’approvisionnement — Définitions de la gestion logistique et de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, notamment leur périmètre et leur relation.
- Association for Supply Chain Management : SCOR Digital Standard — Cadre des processus et des performances de la chaîne d’approvisionnement pertinent pour évaluer la logistique au sein d’un système opérationnel plus large.
- Organisation mondiale des douanes : Modèle de données de l’OMD — Cadre pour harmoniser les exigences en matière de données réglementaires transfrontalières, qui accompagne la discussion sur les responsabilités liées aux informations dans la logistique internationale.
