Управление логистической стратегией
Что такое управление логистической стратегией?
Управление логистической стратегией — это процесс определения, реализации и пересмотра долгосрочных решений, которые определяют, как организация перемещает, хранит и возвращает товары для достижения своих бизнес-целей. В логистике, электронной коммерции и трансграничной торговле оно связывает решения о распределительных сетях, размещении запасов, транспортировке, выполнении заказов и логистических партнёрах с требованиями к затратам, уровню обслуживания, пропускной способности и рискам.
Это выражение описывает управленческую практику, а не единую стандартизированную процедуру. Оно объединяет логистическую стратегию — предполагаемое направление и операционную модель — с управленческими действиями, необходимыми для реализации этой стратегии и её корректировки при изменении условий. Стратегия может определять, где следует хранить запасы, какие услуги доставки предлагать и какие операции выполнять самостоятельно или передавать внешним поставщикам.
Council of Supply Chain Management Professionals определяет управление логистикой как часть управления цепочками поставок и включает в него планирование, реализацию и контроль прямых и обратных потоков, а также хранения. Управление логистической стратегией касается долгосрочных решений и процессов их пересмотра в рамках этой более широкой логистической функции.
Сфера применения и место в цепочке поставок
Логистика связывает поставщиков, производственные предприятия, склады, распределительные центры, клиентов и места возврата товаров. Поэтому её стратегическое управление должно учитывать, как решения на одном этапе влияют на другие. Например, размещение запасов ближе к клиентам может сократить расстояние последней доставки, одновременно увеличив количество мест хранения и сложность пополнения запасов.
В электронной коммерции эта связь простирается от вариантов доставки, отображаемых при оформлении заказа, до выполнения заказов, отслеживания отправлений, исключений при доставке и возвратов. Обещание по доставке должно учитывать наличие запасов, пропускную способность обработки на складе, услуги перевозчиков и соответствующие ограничения в пункте назначения. Логистическая стратегия, учитывающая только транспортировку, может упустить эти взаимозависимости.
Управление логистической стратегией имеет более узкую сферу, чем управление стратегией цепочки поставок. Стратегия цепочки поставок также охватывает такие вопросы, как снабжение, производство и координация между организациями. Эти направления должны оставаться согласованными: решение о закупках, изменяющее расположение поставщиков, может повлиять на требования к транспортировке, потребности в запасах и подверженность задержкам на границе.
Основные области принятия решений
Следующие области позволяют практически структурировать логистические решения. Они не представляют собой формальную систему классификации, а их важность зависит от товаров, рынков и используемой операционной модели.
| Область решений | Стратегические вопросы | Соответствующие компромиссы |
|---|---|---|
| Распределительная сеть | Где следует размещать объекты и какие рынки должен обслуживать каждый из них? | Близость к клиентам по сравнению с затратами на объекты и сложностью сети. |
| Размещение запасов | Какие товары следует хранить в каждом месте? | Доступность и оперативность по сравнению с затратами на хранение запасов и риском устаревания. |
| Транспортировка | Какие виды транспорта, уровни обслуживания, маршруты и договорённости с перевозчиками подходят? | Стоимость транспортировки по сравнению со сроком перевозки, надёжностью и требованиями к обработке. |
| Модель выполнения заказов | Какие операции следует оставить внутри компании, а какие передать на аутсорсинг? | Прямой контроль по сравнению с доступом к внешним мощностям и компетенциям. |
| Управление информацией | Как следует обмениваться информацией о заказах, запасах, отправлениях и исключениях? | Прозрачность и координация по сравнению с усилиями по интеграции и требованиями к качеству данных. |
| Обратная логистика | Где следует принимать, оценивать и направлять возвращённые товары? | Удобство для клиентов и ценность восстановления по сравнению с затратами на обработку и транспортировку. |
| Устойчивость | Какие альтернативы доступны, если объект, маршрут или поставщик становятся недоступными? | Дополнительная гибкость по сравнению со стоимостью поддержания альтернатив. |
Как работает управление логистической стратегией
1. Определение бизнес-требований и требований к обслуживанию
Процесс начинается с определения того, что должна обеспечивать логистическая система. Соответствующие требования могут включать целевые рынки, характеристики товаров, обязательства по доставке, объёмы заказов, условия возврата и нормативные обязательства. Для разных групп клиентов могут требоваться разные модели обслуживания: оптовый заказ на пополнение запасов и посылка потребителю не обязательно нуждаются в одинаковой обработке или доставке.
Требования должны отделять обязательные ограничения от предпочтений. Контроль температуры или ограничения на определённые товары могут быть обязательными, тогда как более быстрый вариант доставки может быть коммерческим выбором. Такое различие не позволяет считать приемлемым на первый взгляд недорогой вариант, который не соответствует базовым операционным требованиям.
2. Формирование надёжной операционной базы
Прежде чем сравнивать альтернативы, менеджерам необходимо получить представление о текущих потоках, мощностях, затратах и результативности. Полезные исходные данные включают пункты назначения заказов, размеры товаров, записи об inventory, сроки обработки на складах, транспортные расходы, результаты доставки и причины возвратов. Данные следует проверять на наличие пропусков, несогласованных единиц измерения и различий между плановыми и фактическими операциями.
Базовый анализ также должен показывать, где меняется ответственность. Задержка между выпуском заказа и его получением перевозчиком требует иной реакции, чем задержка во время международной перевозки. Отслеживание отправлений может предоставить сведения о перемещении, но само по себе не объясняет наличие запасов, задержки при комплектации или каждую причину исключения при доставке.
3. Сравнение реализуемых операционных моделей
Альтернативы следует сравнивать на основе одинаковых предположений о спросе и требований к обслуживанию. Примеры включают обслуживание рынка из одного центрального склада, размещение выбранных запасов на региональном объекте или использование разных транспортных услуг для разных групп заказов.
При сравнении следует учитывать совокупное влияние на логистические затраты и обслуживание, а не только одну указанную ставку. Соответствующие затраты могут включать входящую транспортировку, хранение, обработку, исходящую доставку, обработку возвратов и стоимость содержания запасов. В трансграничных сценариях на решение также могут влиять применимые пошлины, налоги, брокерские сборы и затраты, связанные с соблюдением требований. Их учёт зависит от товаров, маршрута, юрисдикции и коммерческой договорённости.
4. Проверка неопределённости и операционных ограничений
Предлагаемую модель следует проверять при возможных изменениях спроса, мощностей, условий перевозки и затрат. Цель состоит не в прогнозировании каждого сбоя, а в понимании того, какие предположения определяют работоспособность модели. Сеть, нормально работающая при среднем объёме, может столкнуться с проблемами, когда заказы концентрируются в короткий период.
Полезные проверки включают способность альтернативных объектов обрабатывать соответствующие товары, возможность дополнительных перевозчиков обслуживать необходимые направления и способность систем обмениваться нужной информацией. Альтернатива не является операционно пригодной только потому, что она существует в плановом документе.
5. Реализация с чётким распределением ответственности
Реализация переводит стратегические решения в договоры, соглашения по объектам, политики управления запасами, конфигурации систем, операционные процедуры и обязанности сотрудников. Изменения могут потребовать координации между командами логистики, закупок, финансов, клиентского обслуживания, технологий и торгового комплаенса.
Поэтапное внедрение или ограниченный пилот могут помочь проверить правильность предположений до более масштабных изменений. План реализации должен указывать ответственного за каждое решение, порядок эскалации исключений и доказательства, необходимые для расширения или пересмотра модели.
6. Оценка результатов и пересмотр предположений
Управление стратегией продолжается после внедрения. При оценке результатов следует проверять, продолжает ли операционная модель поддерживать бизнес-требования и остаются ли действительными её базовые предположения. Изменения в ассортименте, спросе по направлениям, возможностях поставщика или законодательных требованиях могут стать основанием для пересмотра прежних решений.
Не каждый сбой обслуживания требует новой стратегии. Некоторые проблемы возникают из-за исполнения, неточных данных или неясных процедур. Процесс пересмотра должен отличать недостатки операционной модели от неспособности реализовать в остальном подходящий план.
Применение в трансграничной электронной коммерции
Трансграничная электронная коммерция добавляет решения о том, где товары входят на рынок, где хранятся запасы и как организуются информация и ответственность, связанные с таможней. Розничный продавец может сравнивать международную отправку отдельных заказов с импортом запасов для локального выполнения заказов. Эти модели могут создавать разные требования к транспортировке, запасам, таможенному оформлению и возвратам.
Например, продавец может рассмотреть хранение выбранных товаров на рынке назначения, продолжая отправлять товары с более редким спросом с исходного склада. При оценке необходимо учитывать неопределённость спроса, условия пополнения, местные расходы на хранение, требования к импорту и обработку непроданных или возвращённых запасов. Это иллюстративный сценарий планирования, а не рекомендация, что одна модель всегда предпочтительнее другой.
Таможенная информация также является операционной зависимостью. Для соответствующих деклараций могут потребоваться описания товаров, сведения о классификации, происхождении и стоимости. Data Model Всемирной таможенной организации предоставляет основу для гармонизированных требований к трансграничным регуляторным данным; она не заменяет требования отдельных органов. Логистическое планирование должно определить, кто предоставляет, проверяет и передаёт информацию, необходимую для конкретного торгового потока.
Измерение стратегической результативности
Показатели результативности должны отражать преследуемые цели. Оценка, ориентированная только на затраты, может не учитывать ненадёжную доставку, а оценка скорости может упустить неприемлемые операционные расходы. Digital Standard системы Supply Chain Operations Reference от ASCM предоставляет более широкую структуру цепочки поставок для рассмотрения процессов и результативности; это не обязательная процедура управления логистической стратегией.
- Обслуживание: Доставка в соответствии с заявленным обещанием, полнота заказа и точность выполнения.
- Затраты: Логистические затраты на заказ или отправление с чётко определённым охватом затрат.
- Время: Время от заказа до отправки, время транспортировки и время обработки возврата.
- Запасы и мощности: Наличие запасов, оборачиваемость запасов и использование соответствующих объектов или ресурсов.
- Риск и восстановление: Зависимость от определённых маршрутов или поставщиков и практическая доступность альтернатив.
Для каждого показателя необходимо согласованное определение. Например, показатель своевременной доставки зависит от того, какая обещанная дата используется, какие отправления включаются и как обрабатываются исключения. Сравнения менее значимы, если методы отчётности меняются без объяснения.
Связанные термины и распространённые заблуждения
| Термин | Связь с управлением логистической стратегией |
|---|---|
| Логистическая стратегия | Выбранное направление и операционная модель; управление стратегией включает её реализацию и пересмотр. |
| Управление логистикой | Более широкое планирование, реализация и контроль логистической деятельности на стратегическом, тактическом и операционном уровнях. |
| Управление цепочками поставок | Более широкая область, охватывающая снабжение, закупки, преобразование, логистику и координацию внутри организаций и между ними. |
| Управление транспортировкой | Управление перемещением товаров; важный компонент логистики, но не вся логистическая система. |
| Проектирование логистической сети | Анализ и выбор местоположения объектов, мощностей и потоков, способных поддерживать логистическую стратегию. |
Управление логистической стратегией — это не просто выбор самой низкой ставки доставки. Более дешёвая транспортная услуга может привести к дополнительным затратам на запасы, обработку или обслуживание в других местах. Оно также не равнозначно покупке программного обеспечения: технологии могут поддерживать прозрачность и исполнение, но бизнес-цели, ответственность и операционные решения всё равно должны быть определены.
Стратегические, тактические и операционные решения являются полезными различиями, но границы между ними не абсолютны. Выбор долгосрочной модели распределения является стратегическим; распределение мощностей в рамках этой модели — скорее тактическим; отправка отдельного заказа — операционной задачей. Однако повторяющиеся операционные проблемы могут указывать на стратегическое ограничение.
Вопросы и ответы
Какова главная цель управления логистической стратегией?
Его главная цель — согласовать перемещение, хранение и возврат товаров с бизнес-требованиями, одновременно управляя компромиссами между обслуживанием, затратами, мощностями и рисками.
Чем логистическая стратегия отличается от ежедневных логистических операций?
Стратегия определяет операционную модель, например местоположение объектов и условия обслуживания. Ежедневные операции реализуют эту модель посредством таких действий, как комплектация заказов, бронирование транспортировки и устранение исключений при доставке.
Применимо ли управление логистической стратегией к небольшим компаниям электронной коммерции?
Да. Решения о местах хранения запасов, ответственности за выполнение заказов, услугах доставки и возвратах остаются актуальными даже при простой сети или использовании внешних логистических поставщиков.
Когда следует пересматривать логистическую стратегию?
Её следует пересматривать, когда результаты или условия бизнеса указывают, что важные предположения могут больше не выполняться, например при изменении местоположения спроса, требований к товарам, мощностей поставщиков или применимых нормативных требований.
Источники
- Council of Supply Chain Management Professionals: определения и глоссарий управления цепочками поставок — Определения управления логистикой и цепочками поставок, включая их сферу и взаимосвязь.
- Association for Supply Chain Management: SCOR Digital Standard — Структура процессов и результативности цепочки поставок, применимая для оценки логистики в рамках более широкой операционной системы.
- World Customs Organization: WCO Data Model — Основа для гармонизированных требований к трансграничным регуляторным данным, поддерживающая обсуждение ответственности за информацию в международной логистике.
