การจัดการกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์

การจัดการกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์คืออะไร

การจัดการกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์คือกระบวนการกำหนด นำไปใช้ และทบทวนทางเลือกในระยะยาว ซึ่งกำหนดวิธีที่องค์กรเคลื่อนย้าย จัดเก็บ และส่งคืนสินค้าเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ ในด้านโลจิสติกส์ อีคอมเมิร์ซ และการค้าข้ามพรมแดน การจัดการนี้เชื่อมโยงการตัดสินใจเกี่ยวกับเครือข่ายการจัดจำหน่าย การจัดวางสินค้าคงคลัง การขนส่ง การจัดการคำสั่งซื้อ และพันธมิตรด้านโลจิสติกส์ เข้ากับข้อกำหนดด้านต้นทุน การบริการ ความจุ และความเสี่ยง

คำนี้อธิบายแนวทางการจัดการมากกว่าจะหมายถึงขั้นตอนมาตรฐานเพียงชุดเดียว โดยรวมกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์ ซึ่งหมายถึงทิศทางและรูปแบบการดำเนินงานที่ตั้งใจไว้ เข้ากับกิจกรรมการจัดการที่จำเป็นต่อการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและปรับเปลี่ยนเมื่อเงื่อนไขเปลี่ยนแปลง กลยุทธ์อาจกำหนดว่าควรเก็บสินค้าคงคลังไว้ที่ใด ควรเสนอรูปแบบการจัดส่งใด และกิจกรรมใดควรดำเนินการภายในองค์กรหรือโดยผู้ให้บริการภายนอก

Council of Supply Chain Management Professionals ให้นิยามการจัดการโลจิสติกส์ว่าเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน และครอบคลุมการวางแผน การนำไปใช้ และการควบคุมการไหลเวียนไปข้างหน้าและย้อนกลับ รวมถึงการจัดเก็บ การจัดการกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์มุ่งเน้นทางเลือกและกระบวนการทบทวนในระยะยาวภายในหน้าที่ด้านโลจิสติกส์ที่กว้างขึ้นนี้

ขอบเขตและตำแหน่งในห่วงโซ่อุปทาน

โลจิสติกส์เชื่อมโยงซัพพลายเออร์ โรงงานผลิต คลังสินค้า ศูนย์กระจายสินค้า ลูกค้า และจุดหมายปลายทางของสินค้าที่ส่งคืน ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงต้องพิจารณาว่าการตัดสินใจในขั้นตอนหนึ่งส่งผลต่อขั้นตอนอื่นอย่างไร ตัวอย่างเช่น การย้ายสินค้าคงคลังให้เข้าใกล้ลูกค้ามากขึ้นอาจลดระยะทางในการจัดส่งขั้นสุดท้าย แต่เพิ่มจำนวนจุดจัดเก็บสินค้าและความซับซ้อนของการเติมสินค้า

ในอีคอมเมิร์ซ ความเชื่อมโยงนี้ครอบคลุมตั้งแต่ตัวเลือกการจัดส่งที่แสดงในขั้นตอนชำระเงิน ไปจนถึงการจัดการคำสั่งซื้อ การมองเห็นสถานะการจัดส่ง เหตุขัดข้องในการจัดส่ง และการคืนสินค้า คำมั่นสัญญาด้านการจัดส่งควรสะท้อนความพร้อมของสินค้าคงคลัง ความสามารถในการประมวลผลของคลังสินค้า บริการของผู้ขนส่ง และข้อจำกัดของปลายทางที่เกี่ยวข้อง กลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์ที่พิจารณาเฉพาะการขนส่งอาจมองข้ามความเชื่อมโยงเหล่านี้

การจัดการกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์มีขอบเขตแคบกว่าการจัดการกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทาน กลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานยังครอบคลุมเรื่องต่าง ๆ เช่น การจัดหา การผลิต และการประสานงานระหว่างองค์กร ทั้งสองส่วนต้องสอดคล้องกันอยู่เสมอ เพราะการตัดสินใจจัดซื้อที่เปลี่ยนสถานที่ตั้งของซัพพลายเออร์อาจเปลี่ยนข้อกำหนดด้านการขนส่ง ความต้องการสินค้าคงคลัง และความเสี่ยงต่อความล่าช้าที่ชายแดน

ประเด็นการตัดสินใจหลัก

ประเด็นต่อไปนี้เป็นแนวทางเชิงปฏิบัติสำหรับจัดหมวดหมู่การตัดสินใจด้านโลจิสติกส์ ไม่ใช่ระบบการจำแนกอย่างเป็นทางการ และความสำคัญของแต่ละประเด็นจะแตกต่างกันตามสินค้า ตลาด และรูปแบบการดำเนินงาน

การทำงานของการจัดการกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์

1. กำหนดข้อกำหนดทางธุรกิจและการบริการ

กระบวนการเริ่มต้นด้วยการระบุสิ่งที่ระบบโลจิสติกส์ต้องสนับสนุน ข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องอาจรวมถึงตลาดเป้าหมาย ลักษณะของสินค้า คำมั่นสัญญาด้านการจัดส่ง ปริมาณคำสั่งซื้อ รูปแบบการคืนสินค้า และภาระผูกพันตามกฎระเบียบ กลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกันอาจต้องการรูปแบบบริการที่แตกต่างกัน คำสั่งซื้อเติมสินค้าสำหรับขายส่งและพัสดุสำหรับผู้บริโภคไม่จำเป็นต้องใช้รูปแบบการจัดการหรือการจัดส่งแบบเดียวกัน

ข้อกำหนดควรแยกข้อจำกัดที่จำเป็นออกจากความต้องการ ตัวอย่างเช่น การควบคุมอุณหภูมิหรือข้อจำกัดเกี่ยวกับสินค้าบางประเภทอาจเป็นสิ่งบังคับ ขณะที่ตัวเลือกการจัดส่งที่เร็วขึ้นอาจเป็นเพียงทางเลือกทางการค้า การแยกแยะนี้ช่วยป้องกันไม่ให้ตัวเลือกที่ดูเหมือนมีต้นทุนต่ำถูกมองว่าใช้งานได้ ทั้งที่ไม่สามารถตอบสนองข้อกำหนดพื้นฐานในการดำเนินงาน

2. สร้างข้อมูลพื้นฐานด้านการดำเนินงานที่เชื่อถือได้

ผู้จัดการจำเป็นต้องเห็นภาพการไหลเวียน ความจุ ต้นทุน และผลการดำเนินงานที่มีอยู่ก่อนเปรียบเทียบทางเลือก ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ ได้แก่ ปลายทางคำสั่งซื้อ ขนาดสินค้า ระเบียนสินค้าคงคลัง ระยะเวลาประมวลผลของคลังสินค้า ค่าขนส่ง ผลลัพธ์การจัดส่ง และเหตุผลในการคืนสินค้า ควรตรวจสอบข้อมูลว่ามีระเบียนที่ขาดหาย หน่วยที่ไม่สอดคล้องกัน และความแตกต่างระหว่างกิจกรรมที่วางแผนไว้กับกิจกรรมจริงหรือไม่

ข้อมูลพื้นฐานควรระบุด้วยว่าความรับผิดชอบเปลี่ยนมือที่จุดใด ความล่าช้าระหว่างการปล่อยคำสั่งซื้อกับการรับสินค้าโดยผู้ขนส่งต้องใช้การตอบสนองที่แตกต่างจากความล่าช้าระหว่างการขนส่งระหว่างประเทศ การติดตามการจัดส่งสามารถให้หลักฐานเกี่ยวกับการเคลื่อนย้ายได้ แต่ไม่สามารถอธิบายความพร้อมของสินค้าคงคลัง ความล่าช้าในการหยิบสินค้า หรือสาเหตุทั้งหมดของเหตุขัดข้องในการจัดส่งได้ด้วยตัวมันเอง

3. เปรียบเทียบรูปแบบการดำเนินงานที่เป็นไปได้

ควรเปรียบเทียบทางเลือกต่าง ๆ โดยใช้สมมติฐานด้านความต้องการและข้อกำหนดการบริการชุดเดียวกัน ตัวอย่างเช่น การให้บริการตลาดจากคลังสินค้ากลางแห่งเดียว การวางสินค้าคงคลังบางส่วนไว้ในสถานที่ระดับภูมิภาค หรือการใช้บริการขนส่งที่แตกต่างกันสำหรับกลุ่มคำสั่งซื้อที่แตกต่างกัน

การเปรียบเทียบควรพิจารณาผลรวมที่มีต่อต้นทุนและการบริการด้านโลจิสติกส์ ไม่ใช่ดูจากอัตราที่เสนอเพียงรายการเดียว ต้นทุนที่เกี่ยวข้องอาจรวมถึงการขนส่งขาเข้า การจัดเก็บ การจัดการสินค้า การจัดส่งขาออก การประมวลผลการคืนสินค้า และต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลัง ในกรณีข้ามพรมแดน อากร ภาษี ค่าธรรมเนียมนายหน้า และต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามข้อกำหนดอาจส่งผลต่อการตัดสินใจด้วย การพิจารณาต้นทุนเหล่านี้ขึ้นอยู่กับสินค้า เส้นทาง เขตอำนาจศาล และข้อตกลงทางการค้า

4. ทดสอบความไม่แน่นอนและข้อจำกัดในการดำเนินงาน

ควรตรวจสอบรูปแบบที่เสนอภายใต้การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ของความต้องการ ความจุ สภาวะระหว่างการขนส่ง และต้นทุน จุดประสงค์ไม่ใช่การคาดการณ์เหตุหยุดชะงักทุกกรณี แต่เพื่อทำความเข้าใจว่าสมมติฐานใดเป็นตัวกำหนดว่ารูปแบบดังกล่าวยังคงใช้งานได้หรือไม่ เครือข่ายที่ทำงานได้ดีในช่วงปริมาณเฉลี่ยอาจประสบปัญหาเมื่อคำสั่งซื้อกระจุกตัวอยู่ในช่วงเวลาสั้น ๆ

การตรวจสอบที่เป็นประโยชน์ ได้แก่ สถานที่ทางเลือกสามารถจัดการสินค้าที่เกี่ยวข้องได้หรือไม่ ผู้ขนส่งเพิ่มเติมสามารถให้บริการปลายทางที่ต้องการได้หรือไม่ และระบบสามารถแลกเปลี่ยนข้อมูลที่จำเป็นได้หรือไม่ ทางเลือกหนึ่งไม่ได้หมายความว่าจะใช้งานได้จริง เพียงเพราะมีอยู่ในเอกสารการวางแผน

5. นำไปใช้โดยกำหนดความรับผิดชอบอย่างชัดเจน

การนำไปใช้เป็นการแปลงทางเลือกเชิงกลยุทธ์ให้เป็นสัญญา การจัดเตรียมสถานที่ นโยบายสินค้าคงคลัง การกำหนดค่าระบบ ขั้นตอนการดำเนินงาน และความรับผิดชอบของพนักงาน การเปลี่ยนแปลงอาจต้องประสานงานระหว่างทีมโลจิสติกส์ จัดซื้อ การเงิน บริการลูกค้า เทคโนโลยี และการปฏิบัติตามข้อกำหนดทางการค้า

การทยอยนำไปใช้หรือการทดลองในวงจำกัดสามารถช่วยประเมินว่าสมมติฐานต่าง ๆ ยังคงเป็นจริงหรือไม่ก่อนการเปลี่ยนแปลงในวงกว้าง แผนการนำไปใช้ควรระบุว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบการตัดสินใจแต่ละรายการ วิธีส่งต่อเหตุยกเว้น และหลักฐานใดที่จำเป็นก่อนขยายหรือปรับปรุงรูปแบบ

6. ทบทวนผลการดำเนินงานและปรับปรุงสมมติฐาน

การจัดการกลยุทธ์ยังคงดำเนินต่อไปหลังการนำไปใช้ การทบทวนผลการดำเนินงานควรตรวจสอบว่ารูปแบบการดำเนินงานยังสนับสนุนข้อกำหนดทางธุรกิจหรือไม่ และสมมติฐานพื้นฐานยังคงใช้ได้หรือไม่ การเปลี่ยนแปลงด้านประเภทสินค้า ความต้องการตามปลายทาง ความสามารถของผู้ให้บริการ หรือข้อกำหนดทางกฎหมายอาจทำให้จำเป็นต้องพิจารณาทางเลือกเดิมใหม่

ความล้มเหลวด้านบริการทุกกรณีไม่จำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ใหม่ ปัญหาบางอย่างเกิดจากการปฏิบัติงาน ข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง หรือขั้นตอนที่ไม่ชัดเจน กระบวนการทบทวนควรแยกจุดอ่อนของรูปแบบการดำเนินงานออกจากความล้มเหลวในการปฏิบัติตามแผนที่เหมาะสมอยู่แล้ว

การประยุกต์ใช้ในอีคอมเมิร์ซข้ามพรมแดน

อีคอมเมิร์ซข้ามพรมแดนเพิ่มการตัดสินใจเกี่ยวกับสถานที่ที่สินค้าเข้าสู่ตลาด สถานที่จัดเก็บสินค้าคงคลัง และวิธีจัดระเบียบข้อมูลและความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับศุลกากร ผู้ค้าปลีกอาจเปรียบเทียบการจัดส่งคำสั่งซื้อแต่ละรายการไปต่างประเทศกับการนำเข้าสินค้าคงคลังเพื่อจัดการคำสั่งซื้อภายในประเทศ รูปแบบเหล่านี้อาจสร้างข้อกำหนดด้านการขนส่ง สินค้าคงคลัง การผ่านพิธีการศุลกากร และการคืนสินค้าที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่น ผู้ค้าปลีกอาจพิจารณาจัดเก็บสินค้าที่เลือกไว้ในตลาดปลายทาง ขณะยังคงจัดส่งสินค้าที่มีคำสั่งซื้อน้อยกว่าจากคลังสินค้าเดิม การประเมินจะต้องพิจารณาความไม่แน่นอนของความต้องการ รูปแบบการเติมสินค้า ต้นทุนการจัดเก็บในท้องถิ่น ข้อกำหนดการนำเข้า และการจัดการสินค้าคงคลังที่ขายไม่ออกหรือถูกส่งคืน นี่เป็นสถานการณ์ตัวอย่างเพื่อการวางแผน ไม่ใช่คำแนะนำว่ารูปแบบใดเหมาะสมกว่าในทุกกรณี

ข้อมูลศุลกากรเป็นองค์ประกอบที่ต้องพึ่งพาในการดำเนินงานเช่นกัน อาจจำเป็นต้องใช้คำอธิบายสินค้า ข้อมูลการจำแนกประเภท ข้อมูลแหล่งกำเนิด และมูลค่าในการจัดทำใบสำแดงที่เกี่ยวข้อง WCO Data Model ของ World Customs Organization เป็นกรอบสำหรับข้อกำหนดข้อมูลด้านกฎระเบียบข้ามพรมแดนที่สอดคล้องกัน แต่ไม่ได้ทดแทนข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องของหน่วยงานแต่ละแห่ง การวางแผนด้านโลจิสติกส์ควรกำหนดว่าใครเป็นผู้จัดหา ตรวจสอบ และส่งข้อมูลที่จำเป็นสำหรับกระบวนการค้าแต่ละประเภท

การวัดผลการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานควรสะท้อนวัตถุประสงค์ที่ต้องการบรรลุ การประเมินที่มุ่งเน้นต้นทุนเพียงอย่างเดียวอาจมองข้ามการจัดส่งที่ไม่น่าเชื่อถือ ขณะที่การประเมินที่มุ่งเน้นความเร็วอาจมองข้ามต้นทุนการดำเนินงานที่ไม่ยั่งยืน ASCM's Supply Chain Operations Reference Digital Standard เป็นกรอบห่วงโซ่อุปทานที่กว้างขึ้นสำหรับการพิจารณากระบวนการและผลการดำเนินงาน แต่ไม่ใช่ขั้นตอนบังคับสำหรับการจัดการกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์

• การบริการ: การจัดส่งตามคำมั่นสัญญาที่ระบุ ความครบถ้วนของคำสั่งซื้อ และความถูกต้องในการจัดการคำสั่งซื้อ
• ต้นทุน: ต้นทุนโลจิสติกส์ต่อคำสั่งซื้อหรือการจัดส่ง โดยกำหนดขอบเขตต้นทุนไว้อย่างชัดเจน
• เวลา: ระยะเวลาตั้งแต่สั่งซื้อจนจัดส่ง ระยะเวลาการขนส่ง และระยะเวลาประมวลผลการคืนสินค้า
• สินค้าคงคลังและความจุ: ความพร้อมของสินค้า อัตราหมุนเวียนสินค้าคงคลัง และการใช้สถานที่หรือทรัพยากรที่เกี่ยวข้อง
• ความเสี่ยงและการฟื้นตัว: การพึ่งพาเส้นทางหรือผู้ให้บริการเฉพาะราย และความพร้อมใช้งานจริงของทางเลือก

ตัวชี้วัดแต่ละรายการต้องมีคำจำกัดความที่ตกลงร่วมกัน ตัวอย่างเช่น ตัวชี้วัดการจัดส่งตรงเวลาขึ้นอยู่กับวันที่สัญญาว่าจะจัดส่งที่ใช้ การจัดส่งใดที่รวมอยู่ และวิธีจัดการข้อยกเว้น การเปรียบเทียบจะมีความหมายลดลงเมื่อวิธีการรายงานเปลี่ยนแปลงโดยไม่มีคำอธิบาย

คำศัพท์ที่เกี่ยวข้องและความเข้าใจผิดที่พบบ่อย

การจัดการกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์ไม่ใช่เพียงการเลือกอัตราค่าขนส่งที่ต่ำที่สุด บริการขนส่งที่ถูกกว่าอาจทำให้เกิดต้นทุนเพิ่มเติมด้านสินค้าคงคลัง การจัดการสินค้า หรือการบริการในส่วนอื่น นอกจากนี้ยังไม่เท่ากับการจัดซื้อซอฟต์แวร์ เพราะเทคโนโลยีสามารถสนับสนุนการมองเห็นและการดำเนินงานได้ แต่ยังจำเป็นต้องกำหนดวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ ความรับผิดชอบ และทางเลือกในการดำเนินงาน

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และปฏิบัติการเป็นความแตกต่างที่มีประโยชน์ แต่ขอบเขตของแต่ละระดับไม่ได้ตายตัว การเลือกรูปแบบการจัดจำหน่ายระยะยาวเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ การจัดสรรความจุภายในรูปแบบดังกล่าวเป็นการตัดสินใจเชิงยุทธวิธีมากกว่า ส่วนการจัดส่งคำสั่งซื้อแต่ละรายการเป็นการปฏิบัติการ อย่างไรก็ตาม ปัญหาด้านปฏิบัติการที่เกิดซ้ำอาจเผยให้เห็นข้อจำกัดเชิงกลยุทธ์

คำถามที่พบบ่อย

วัตถุประสงค์หลักของการจัดการกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์คืออะไร

วัตถุประสงค์หลักคือการทำให้การเคลื่อนย้าย การจัดเก็บ และการส่งคืนสินค้าสอดคล้องกับข้อกำหนดทางธุรกิจ พร้อมบริหารข้อแลกเปลี่ยนระหว่างการบริการ ต้นทุน ความจุ และความเสี่ยง

กลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์แตกต่างจากการดำเนินงานด้านโลจิสติกส์ประจำวันอย่างไร

กลยุทธ์เป็นตัวกำหนดรูปแบบการดำเนินงาน เช่น สถานที่ตั้งของสิ่งอำนวยความสะดวกและรูปแบบการบริการ ส่วนการดำเนินงานประจำวันเป็นการนำรูปแบบดังกล่าวไปใช้ผ่านกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การหยิบคำสั่งซื้อ การจองการขนส่ง และการแก้ไขเหตุขัดข้องในการจัดส่ง

การจัดการกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์ใช้กับธุรกิจอีคอมเมิร์ซขนาดเล็กหรือไม่

ใช้ ธุรกิจยังคงต้องตัดสินใจเกี่ยวกับสถานที่จัดเก็บสินค้า ความรับผิดชอบในการจัดการคำสั่งซื้อ บริการจัดส่ง และการคืนสินค้า แม้จะมีเครือข่ายที่เรียบง่ายหรือใช้ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ภายนอก

ควรทบทวนกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์เมื่อใด

ควรทบทวนเมื่อผลการดำเนินงานหรือเงื่อนไขทางธุรกิจบ่งชี้ว่าสมมติฐานสำคัญอาจไม่เป็นจริงอีกต่อไป เช่น การเปลี่ยนแปลงของสถานที่ที่มีความต้องการ ข้อกำหนดของสินค้า ความจุของผู้ให้บริการ หรือกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง

แหล่งข้อมูล

• Council of Supply Chain Management Professionals: Supply Chain Management Definitions and Glossary — คำจำกัดความของการจัดการโลจิสติกส์และการจัดการห่วงโซ่อุปทาน รวมถึงขอบเขตและความสัมพันธ์ของทั้งสองส่วน
• Association for Supply Chain Management: SCOR Digital Standard — กรอบกระบวนการและผลการดำเนินงานของห่วงโซ่อุปทานที่เกี่ยวข้องกับการประเมินโลจิสติกส์ภายในระบบการดำเนินงานที่กว้างขึ้น
• World Customs Organization: WCO Data Model — กรอบข้อกำหนดข้อมูลด้านกฎระเบียบข้ามพรมแดนที่สอดคล้องกัน ซึ่งสนับสนุนการอภิปรายเกี่ยวกับความรับผิดชอบด้านข้อมูลในโลจิสติกส์ระหว่างประเทศ