Riprogettazione del processo logistico
Che cos'è la reingegnerizzazione dei processi logistici?
La reingegnerizzazione dei processi logistici consiste nella rivalutazione fondamentale e nella riprogettazione sostanziale del modo in cui merci, informazioni e attività correlate si muovono all'interno di un'operazione logistica. Applica la reingegnerizzazione dei processi aziendali ad attività quali l'evasione degli ordini, lo stoccaggio, il trasporto, la consegna e i resi. Anziché migliorare singole attività in modo isolato, esamina se il processo complessivo debba essere organizzato diversamente per affrontare problemi di costi, velocità, affidabilità, servizio o controllo.
Il termine descrive un approccio manageriale, non un particolare prodotto software né un metodo di implementazione prescritto universalmente. La sua caratteristica distintiva è la volontà di mettere in discussione i flussi di lavoro esistenti, le responsabilità, le regole decisionali e i passaggi di consegna. L'installazione di un sistema di magazzino, il cambio di vettore o l'esternalizzazione del trasporto possono fare parte di una riprogettazione, ma nessuna di queste azioni, da sola, costituisce necessariamente una reingegnerizzazione dei processi.
Ambito nella logistica e nell'e-commerce
La logistica collega le esigenze dei clienti con il movimento e lo stoccaggio delle merci e con le informazioni necessarie per gestire tali attività. Il Council of Supply Chain Management Professionals colloca la gestione logistica nell'ambito più ampio della gestione della supply chain. Di conseguenza, la reingegnerizzazione dei processi logistici può attraversare i confini tra reparti e organizzazioni senza necessariamente riprogettare l'intera supply chain.
Nell'e-commerce, un processo rilevante può iniziare quando un ordine diventa idoneo all'evasione e terminare quando la consegna viene confermata o un'eccezione viene risolta. Un processo di reso può iniziare con una richiesta di restituzione e proseguire attraverso la ricezione, l'ispezione, la destinazione dell'inventario e le comunicazioni necessarie per decidere il rimborso. L'ambito deve essere esplicito: migliorare un'attività di magazzino non migliora automaticamente l'esperienza completa del cliente relativa all'ordine.
Le organizzazioni possono incontrare il termine nei piani di trasformazione, nelle valutazioni operative, nei progetti di riprogettazione dei magazzini, nelle valutazioni dell'outsourcing o nelle proposte di implementazione dei sistemi. Una proposta significativa dovrebbe identificare quale processo cambierà, perché la sua struttura attuale è inadeguata e come verrà valutato il processo riprogettato.
Che cosa distingue la reingegnerizzazione dagli approcci correlati?
La reingegnerizzazione e gli altri metodi di miglioramento possono sovrapporsi. La distinzione dipende più dalla natura e dall'ambito del cambiamento che dall'etichetta assegnata a un progetto.
| Approccio | Obiettivo principale | Applicazione logistica esemplificativa |
|---|---|---|
| Reingegnerizzazione dei processi logistici | Riconsiderare la struttura e la logica di un processo end-to-end. | Sostituire code separate per il rilascio degli ordini con un processo di evasione coordinato e una responsabilità definita per le eccezioni. |
| Miglioramento continuo | Apportare miglioramenti ripetuti a un processo esistente. | Modificare la disposizione delle postazioni di imballaggio per ridurre gli spostamenti non necessari. |
| Automazione dei processi | Utilizzare la tecnologia per svolgere attività o prendere decisioni con un intervento manuale ridotto. | Generare automaticamente le etichette di spedizione dopo la convalida della spedizione. |
| Standardizzazione dei processi | Stabilire metodi, definizioni o controlli coerenti. | Utilizzare gli stessi codici per le discrepanze di ricezione in tutti i magazzini. |
| Progettazione della rete logistica | Determinare la configurazione delle strutture, delle ubicazioni dell'inventario e dei collegamenti di trasporto. | Valutare se evadere gli ordini da un unico magazzino o da diverse sedi regionali. |
Questi approcci non si escludono a vicenda. Un processo riprogettato può richiedere standardizzazione e automazione, seguite da un miglioramento continuo. Anche i cambiamenti della rete possono richiedere una riprogettazione dei processi. Tuttavia, automatizzare un'approvazione non necessaria o trasferire un flusso di lavoro inefficiente in un nuovo software ne conserva la logica sottostante anziché modificarla fondamentalmente. Questa distinzione riflette il principio più ampio della reingegnerizzazione dei processi aziendali associato al lavoro di Michael Hammer: la tecnologia dovrebbe supportare un lavoro riconsiderato, non limitarsi a riprodurre le procedure esistenti.
Come reingegnerizzare un processo logistico
La sequenza seguente è un quadro pratico, non uno standard industriale obbligatorio. La profondità dell'analisi e i controlli di implementazione dovrebbero riflettere la complessità dell'operazione, gli obblighi contrattuali e l'esposizione alle interruzioni.
1. Definire i confini e l'obiettivo del processo
Specificare l'evento che avvia il processo, il risultato che lo conclude e le parti coinvolte. Per l'evasione degli ordini, distinguere la ricezione dell'ordine dal rilascio al magazzino, dalla spedizione e dalla consegna. Si tratta di tappe diverse e non devono essere trattate come intercambiabili.
Stabilire un obiettivo che identifichi il problema operativo senza presumere la soluzione. Ad esempio, ridurre i ritardi evitabili tra l'allocazione dell'inventario e la spedizione è più utile che dichiarare che debba essere installato un nuovo sistema. Identificare anche i vincoli, inclusi i requisiti di sicurezza, gli impegni di servizio, la capacità disponibile e gli obblighi normativi.
2. Mappare il flusso attuale di merci e informazioni
Documentare i movimenti fisici insieme ai flussi informativi. Registrare dove gli ordini rimangono in attesa, dove i dati vengono inseriti nuovamente, chi approva le eccezioni e quale sistema viene considerato autorevole per ogni evento. Includere le attività svolte da magazzini, vettori, broker e altre parti esterne quando influenzano il processo selezionato.
Una mappa dei processi dovrebbe distinguere il lavoro attivo dall'attesa. Un ordine può trascorrere poco tempo nella fase di prelievo, ma rimanere bloccato molto più a lungo perché i dati dell'inventario non coincidono o perché un'approvazione non ha un responsabile chiaro. Esaminare solo il tempo di movimentazione farebbe perdere di vista questo problema strutturale.
3. Stabilire una baseline e analizzare le cause
Utilizzare registri delle transazioni, osservazioni e campioni di eccezioni per verificare le spiegazioni. Apparenti ritardi del vettore possono avere origine prima della consegna al vettore; apparenti carenze di magazzino possono derivare da registri d'inventario inesatti. Separare le evidenze osservate dalle ipotesi prima di decidere quali responsabilità o sistemi modificare.
Se pertinente, esaminare separatamente diversi tipi di ordine, destinazioni, caratteristiche dei prodotti e livelli di servizio. Una media può nascondere un flusso di lavoro che gestisce adeguatamente ordini nazionali semplici, ma non funziona quando un ordine richiede ulteriori informazioni per l'esportazione o una gestione speciale.
4. Progettare il processo futuro
Chiedersi se ogni attività sia necessaria, se avvenga nel momento giusto e se la responsabilità spetti alla parte in grado di agire. I possibili cambiamenti includono la convalida anticipata delle informazioni richieste, la rimozione di approvazioni ridondanti, la condivisione di un registro coerente degli stati o l'assegnazione di un unico responsabile per coordinare un processo di gestione delle eccezioni precedentemente frammentato.
La selezione della tecnologia dovrebbe seguire il flusso di lavoro e la progettazione dei controlli necessari. Il processo futuro deve spiegare non solo come procedono le transazioni normali, ma anche come vengono gestite le carenze, i dati rifiutati, i servizi non disponibili, le merci danneggiate e le consegne fallite.
5. Testare, effettuare la transizione e rivedere
Un progetto pilota limitato può verificare le ipotesi prima di un'implementazione più ampia. Il suo ambito dovrebbe includere eccezioni rappresentative, non solo ordini semplici. Definire i criteri di accettazione, la formazione del personale, i percorsi di escalation e le procedure alternative prima di trasferire il volume operativo al nuovo processo.
Dopo l'implementazione, confrontare i risultati con la baseline e analizzare gli effetti indesiderati. Un ciclo di magazzino più breve non dimostra il successo complessivo se le consegne ai clienti diventano meno affidabili, gli errori di gestione aumentano o il lavoro viene semplicemente trasferito a un altro team.
Applicazioni esemplificative
Gli scenari seguenti sono esempi ipotetici di riprogettazione dei processi, non casi aziendali documentati né affermazioni sui risultati tipici del settore.
| Processo | Difficoltà esistente | Possibile riprogettazione | Verifica importante |
|---|---|---|---|
| Evasione degli ordini | Gli ordini passano attraverso code separate di approvazione dell'inventario, del magazzino e della spedizione. | Convalidare prima la disponibilità dell'ordine e stabilire regole di rilascio coordinate con una coda condivisa per le eccezioni. | Confermare che un rilascio più rapido non aumenti gli errori di allocazione o il mancato rispetto dei requisiti di spedizione. |
| Preparazione delle spedizioni transfrontaliere | Le informazioni mancanti sul prodotto vengono scoperte dopo l'imballaggio. | Raccogliere e convalidare le informazioni richieste per la spedizione prima del rilascio, assegnando la responsabilità dei campi irrisolti. | Assicurarsi che i requisiti applicabili alla destinazione e al prodotto continuino a essere soddisfatti. |
| Gestione delle eccezioni di consegna | Più team analizzano la stessa consegna fallita senza una responsabilità chiara. | Assegnare un responsabile del caso e definire gli attivatori per l'indagine del vettore, la comunicazione al cliente e la risoluzione. | Distinguere gli eventi della spedizione dalle ipotesi sulla causa del fallimento. |
| Gestione dei resi | Le merci restituite rimangono in attesa perché le decisioni di ispezione, destinazione e rimborso sono scollegate. | Collegare l'identificazione del reso, gli esiti dell'ispezione, le regole di destinazione e le notifiche finanziarie. | Mantenere la distinzione tra la ricezione di un reso e l'autorizzazione di un rimborso. |
Vincoli transfrontalieri
La logistica transfrontaliera aggiunge dipendenze relative alle informazioni doganali, alle restrizioni sui prodotti, agli accordi di trasporto e alle parti che operano in giurisdizioni diverse. La reingegnerizzazione può modificare il momento in cui vengono raccolte le informazioni e chi le verifica, ma non elimina gli obblighi legali applicabili né conferisce a un'azienda il controllo sulle decisioni prese dalle autorità doganali.
Ad esempio, un commerciante può anticipare i controlli sui dati del prodotto affinché i registri incompleti vengano identificati prima del rilascio dal magazzino. Questo cambiamento può affrontare una fonte interna di ritardo. Non dovrebbe essere descritto come una garanzia di sdoganamento, poiché lo sdoganamento dipende anche da fattori esterni al flusso di lavoro riprogettato del commerciante.
Le responsabilità dovrebbero rimanere esplicite quando il lavoro viene trasferito a un broker, a un vettore o a un fornitore di servizi di evasione. Cambiare chi svolge un'attività non stabilisce di per sé chi detenga la responsabilità legale o contrattuale pertinente.
Misure delle prestazioni e compromessi
La valutazione delle prestazioni dovrebbe coprire l'intero perimetro del processo e utilizzare definizioni coerenti. I framework di riferimento della supply chain, incluso ASCM's SCOR Digital Standard, forniscono una base per collegare i processi alle misure delle prestazioni. Non rendono ogni metrica appropriata per ogni riprogettazione.
- Tempo trascorso: Misurare intervalli chiaramente definiti, come dal rilascio dell'ordine alla consegna al vettore, separando il tempo di elaborazione dall'attesa.
- Affidabilità: Verificare se il processo rispetta gli impegni definiti, inclusi completezza, accuratezza e tempistiche concordate.
- Costo: Considerare il costo del processo pertinente, inclusi rilavorazioni, gestione delle eccezioni e implementazione, anziché solo la spesa per il lavoro di un singolo reparto.
- Effetti sull'inventario: Esaminare se un movimento più rapido crei ulteriori requisiti di scorte, squilibri o discrepanze altrove.
- Controllo e conformità: Verificare che i controlli richiesti, la tracciabilità e i registri di supporto rimangano efficaci.
- Esiti delle eccezioni: Valutare come i casi irrisolti vengono identificati, assegnati e chiusi, non solo la rapidità con cui si muovono le transazioni ordinarie.
Le regole di misurazione sono importanti quanto i nomi delle metriche. Modificare il punto di inizio di una misurazione del tempo di ciclo può creare un miglioramento apparente senza cambiare l'operazione sottostante. I confronti dovrebbero inoltre tenere conto delle differenze sostanziali nella composizione degli ordini, nelle caratteristiche delle spedizioni e nelle condizioni operative.
Equivoci comuni e limitazioni
La reingegnerizzazione non è sinonimo di riduzione del personale. Il suo oggetto è la progettazione dei processi. Possono verificarsi cambiamenti nell'organico, ma un numero inferiore di dipendenti da solo non dimostra prestazioni logistiche migliori.
La digitalizzazione non costituisce automaticamente una riprogettazione. Sostituire un modulo cartaceo con uno elettronico può essere utile, lasciando però invariate responsabilità, code e controlli duplicati.
Eliminare ogni passaggio di consegna non è necessariamente auspicabile. Alcuni passaggi forniscono competenze specialistiche, verifiche indipendenti o la separazione dei compiti richiesta. La domanda pertinente è se ogni passaggio abbia uno scopo giustificato e un meccanismo di controllo praticabile.
Una riprogettazione non garantisce un miglioramento. Dati inesatti, una gestione debole delle eccezioni, una formazione insufficiente, ipotesi irrealistiche sulla capacità o cambiamenti dei partner scarsamente coordinati possono compromettere i risultati previsti. Alcuni problemi vengono affrontati meglio attraverso miglioramenti mirati che mediante una ristrutturazione estesa.
FAQ
Qual è lo scopo principale della reingegnerizzazione dei processi logistici?
Il suo scopo è affrontare le debolezze strutturali del modo in cui il lavoro logistico è organizzato, anziché limitarsi a rendere più rapide le attività esistenti. I risultati desiderati devono essere specificati e misurati nell'ambito del processo selezionato.
La reingegnerizzazione dei processi logistici è la stessa cosa dell'automazione del magazzino?
No. L'automazione del magazzino riguarda la tecnologia utilizzata per svolgere le attività di magazzino. La reingegnerizzazione considera il flusso di lavoro più ampio, incluse regole decisionali, responsabilità, flussi informativi ed eccezioni. L'automazione può supportare tale riprogettazione.
Quando dovrebbe un'azienda considerare la reingegnerizzazione invece di un miglioramento incrementale?
Può essere appropriata quando i problemi ricorrenti derivano da responsabilità frammentate, approvazioni ridondanti, informazioni scollegate o da un modello operativo che non soddisfa più i requisiti. Un problema localizzato con una causa chiara può richiedere soltanto un miglioramento mirato.
La reingegnerizzazione può eliminare i ritardi doganali?
No. Può affrontare problemi interni come informazioni tardive o incomplete, ma non può eliminare i controlli doganali né garantire gli esiti dello sdoganamento.
Fonti
- Michael Hammer, Harvard Business Review: Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate — Fondamento concettuale per la riprogettazione fondamentale dei processi e la sua distinzione dall'automazione del lavoro esistente.
- Council of Supply Chain Management Professionals: Supply Chain Management Definitions and Glossary — Ambito della gestione logistica e suo rapporto con la gestione della supply chain.
- Association for Supply Chain Management: SCOR Digital Standard — Framework di riferimento che collega i processi della supply chain e la valutazione delle prestazioni.
