Neugestaltung des Logistikprozesses
Was ist die Neugestaltung von Logistikprozessen?
Die Neugestaltung von Logistikprozessen ist die grundlegende Neubewertung und umfassende Neugestaltung der Art und Weise, wie Waren, Informationen und damit verbundene Aktivitäten innerhalb eines Logistikbetriebs bewegt und durchgeführt werden. Sie wendet die Geschäftsprozessneugestaltung auf Aktivitäten wie Auftragsabwicklung, Lagerung, Transport, Lieferung und Rücksendungen an. Statt einzelne Aufgaben isoliert zu verbessern, wird untersucht, ob der Gesamtprozess anders organisiert werden sollte, um Probleme bei Kosten, Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit, Service oder Kontrolle zu lösen.
Der Begriff bezeichnet einen Managementansatz und kein bestimmtes Softwareprodukt oder eine allgemein vorgeschriebene Implementierungsmethode. Sein kennzeichnendes Merkmal ist die Bereitschaft, bestehende Arbeitsabläufe, Verantwortlichkeiten, Entscheidungsregeln und Übergaben zu hinterfragen. Die Einführung eines Lagerverwaltungssystems, der Wechsel eines Transportdienstleisters oder die Auslagerung des Transports können Teil einer Neugestaltung sein, doch keine dieser Maßnahmen stellt allein zwangsläufig eine Prozessneugestaltung dar.
Umfang in Logistik und E-Commerce
Die Logistik verbindet Kundenanforderungen mit der Bewegung und Lagerung von Waren sowie den Informationen, die zur Steuerung dieser Aktivitäten erforderlich sind. Der Council of Supply Chain Management Professionals ordnet das Logistikmanagement dem umfassenderen Bereich des Supply-Chain-Managements zu. Dementsprechend kann die Neugestaltung von Logistikprozessen Abteilungs- und Organisationsgrenzen überschreiten, ohne zwangsläufig die gesamte Lieferkette neu zu gestalten.
Im E-Commerce kann ein relevanter Prozess beginnen, sobald ein Auftrag für die Abwicklung freigegeben ist, und enden, wenn die Lieferung bestätigt oder eine Ausnahme gelöst wurde. Ein Rücksendeprozess kann mit einer Rücksendeanfrage beginnen und sich über den Wareneingang, die Prüfung, die Bestandsdisposition und die für eine Erstattungsentscheidung erforderliche Kommunikation erstrecken. Der Umfang muss eindeutig festgelegt werden: Die Verbesserung einer Lageraufgabe verbessert nicht automatisch das vollständige Auftragserlebnis des Kunden.
Unternehmen können dem Begriff in Transformationsplänen, betrieblichen Bewertungen, Projekten zur Neugestaltung von Lagern, Prüfungen von Outsourcing-Möglichkeiten oder Vorschlägen zur Systemimplementierung begegnen. Ein aussagekräftiger Vorschlag sollte angeben, welcher Prozess geändert wird, warum seine derzeitige Struktur unzureichend ist und wie der neugestaltete Prozess bewertet werden soll.
Was unterscheidet die Neugestaltung von verwandten Ansätzen?
Neugestaltung und andere Verbesserungsmethoden können sich überschneiden. Der Unterschied hängt eher von Art und Umfang der Änderung ab als von der Bezeichnung eines Projekts.
| Ansatz | Hauptfokus | Beispielhafte Anwendung in der Logistik |
|---|---|---|
| Neugestaltung von Logistikprozessen | Überprüfung der Struktur und Logik eines End-to-End-Prozesses. | Ersetzen separater Warteschlangen für die Auftragsfreigabe durch einen koordinierten Abwicklungsprozess mit klarer Verantwortung für Ausnahmen. |
| Kontinuierliche Verbesserung | Wiederholte Verbesserungen an einem bestehenden Prozess. | Anpassung der Layouts von Verpackungsstationen, um unnötige Bewegungen zu reduzieren. |
| Prozessautomatisierung | Nutzung von Technologie zur Ausführung von Aufgaben oder Entscheidungen mit weniger manuellen Eingriffen. | Automatische Erstellung von Versandetiketten nach der Versandvalidierung. |
| Prozessstandardisierung | Festlegung einheitlicher Methoden, Definitionen oder Kontrollen. | Verwendung derselben Codes für Abweichungen beim Wareneingang in allen Lagern. |
| Gestaltung des Logistiknetzwerks | Bestimmung der Konfiguration von Einrichtungen, Lagerstandorten und Transportverbindungen. | Prüfung, ob Aufträge aus einem Lager oder mehreren regionalen Standorten abgewickelt werden sollen. |
Diese Ansätze schließen einander nicht aus. Ein neugestalteter Prozess kann Standardisierung und Automatisierung erfordern, gefolgt von kontinuierlicher Verbesserung. Änderungen am Netzwerk können ebenfalls eine Prozessneugestaltung notwendig machen. Die Automatisierung einer unnötigen Genehmigung oder die Übertragung eines ineffizienten Arbeitsablaufs in neue Software bewahrt jedoch dessen zugrunde liegende Logik, anstatt sie grundlegend zu verändern. Diese Unterscheidung entspricht dem umfassenderen Prinzip der Geschäftsprozessneugestaltung, das mit der Arbeit von Michael Hammer verbunden ist: Technologie sollte neu durchdachte Arbeit unterstützen und nicht lediglich bestehende Verfahren reproduzieren.
Wie kann ein Logistikprozess neu gestaltet werden?
Die folgende Abfolge ist ein praktischer Rahmen und kein verbindlicher Industriestandard. Die Tiefe der Analyse und die Kontrollen bei der Implementierung sollten der Komplexität des Betriebs, den vertraglichen Verpflichtungen und der Anfälligkeit für Störungen entsprechen.
1. Prozessgrenze und Ziel definieren
Geben Sie das Ereignis an, das den Prozess startet, das Ergebnis, das ihn beendet, und die beteiligten Parteien. Bei der Auftragsabwicklung sollte zwischen Auftragseingang, Freigabe an das Lager, Versandabwicklung und Lieferung unterschieden werden. Dies sind unterschiedliche Meilensteine und sollten nicht als austauschbar behandelt werden.
Definieren Sie ein Ziel, das das betriebliche Problem beschreibt, ohne die Lösung vorauszusetzen. Beispielsweise ist die Verringerung vermeidbarer Verzögerungen zwischen Bestandszuweisung und Versandabwicklung sinnvoller, als festzulegen, dass ein neues System installiert werden muss. Ermitteln Sie außerdem Einschränkungen, darunter Sicherheitsanforderungen, Serviceverpflichtungen, verfügbare Kapazitäten und regulatorische Pflichten.
2. Den aktuellen Waren- und Informationsfluss abbilden
Dokumentieren Sie physische Bewegungen parallel zu Informationsflüssen. Halten Sie fest, wo Aufträge warten, wo Daten erneut eingegeben werden, wer Ausnahmen genehmigt und welches System für jedes Ereignis als maßgeblich gilt. Beziehen Sie Aktivitäten von Lagern, Transportdienstleistern, Maklern und anderen externen Parteien ein, wenn diese den ausgewählten Prozess beeinflussen.
Eine Prozesskarte sollte aktive Arbeit von Wartezeiten unterscheiden. Ein Auftrag kann nur kurze Zeit kommissioniert werden, aber wesentlich länger blockiert bleiben, weil Bestandsaufzeichnungen nicht übereinstimmen oder eine Genehmigung keinen eindeutigen Verantwortlichen hat. Eine ausschließliche Betrachtung der Bearbeitungszeit würde dieses strukturelle Problem übersehen.
3. Eine Ausgangsbasis erstellen und Ursachen untersuchen
Nutzen Sie Transaktionsaufzeichnungen, Beobachtungen und Stichproben von Ausnahmen, um Erklärungen zu prüfen. Scheinbare Verzögerungen beim Transportdienstleister können bereits vor der Übergabe an den Transportdienstleister entstehen; scheinbare Fehlbestände im Lager können auf ungenaue Bestandsaufzeichnungen zurückzuführen sein. Trennen Sie beobachtete Belege von Annahmen, bevor Sie entscheiden, welche Verantwortlichkeiten oder Systeme geändert werden sollen.
Untersuchen Sie, sofern relevant, verschiedene Auftragstypen, Zielorte, Produkteigenschaften und Serviceniveaus getrennt. Ein Durchschnitt kann einen Arbeitsablauf verbergen, der unkomplizierte Inlandsaufträge angemessen bearbeitet, aber scheitert, wenn ein Auftrag zusätzliche Exportinformationen oder eine besondere Behandlung erfordert.
4. Den zukünftigen Prozess gestalten
Hinterfragen Sie, ob jede Aktivität notwendig ist, ob sie zum richtigen Zeitpunkt stattfindet und ob die Verantwortung bei der handlungsfähigen Partei liegt. Mögliche Änderungen umfassen die frühere Validierung erforderlicher Informationen, die Entfernung redundanter Genehmigungen, die gemeinsame Nutzung eines einheitlichen Statusdatensatzes oder die Zuweisung eines Verantwortlichen zur Koordinierung eines zuvor fragmentierten Ausnahmeprozesses.
Die Technologieauswahl sollte dem erforderlichen Arbeitsablauf und Kontrolldesign folgen. Der zukünftige Prozess muss nicht nur erklären, wie normale Transaktionen ablaufen, sondern auch, wie Fehlbestände, abgelehnte Daten, nicht verfügbare Dienstleistungen, beschädigte Waren und fehlgeschlagene Lieferungen behandelt werden.
5. Testen, umstellen und überprüfen
Ein begrenzter Pilotversuch kann Annahmen vor einer umfassenderen Einführung testen. Sein Umfang sollte repräsentative Ausnahmen und nicht nur unkomplizierte Aufträge umfassen. Legen Sie Akzeptanzkriterien, Mitarbeiterschulungen, Eskalationswege und Ausweichregelungen fest, bevor operative Mengen in den neuen Prozess überführt werden.
Vergleichen Sie nach der Implementierung die Ergebnisse mit der Ausgangsbasis und untersuchen Sie unbeabsichtigte Auswirkungen. Ein kürzerer Lagerzyklus belegt keinen Gesamterfolg, wenn Lieferungen an Kunden unzuverlässiger werden, Bearbeitungsfehler zunehmen oder Arbeit lediglich auf ein anderes Team übertragen wird.
Beispielhafte Anwendungen
Die folgenden Szenarien sind hypothetische Beispiele für eine Prozessneugestaltung und keine berichteten Unternehmensfälle oder Behauptungen über typische Branchenergebnisse.
| Prozess | Bestehende Schwierigkeit | Mögliche Neugestaltung | Wichtige Prüfung |
|---|---|---|---|
| Auftragsabwicklung | Aufträge durchlaufen separate Genehmigungswarteschlangen für Bestand, Lager und Versand. | Die Auftragsbereitschaft früher validieren und koordinierte Freigaberegeln mit einer gemeinsamen Ausnahme-Warteschlange einrichten. | Bestätigen, dass eine schnellere Freigabe nicht zu mehr Zuweisungsfehlern oder verpassten Versandanforderungen führt. |
| Vorbereitung grenzüberschreitender Sendungen | Fehlende Produktinformationen werden erst nach dem Verpacken entdeckt. | Erforderliche Versandinformationen vor der Freigabe erfassen und validieren und eine klare Verantwortung für ungelöste Felder festlegen. | Sicherstellen, dass die geltenden Anforderungen für Zielort und Produkt weiterhin erfüllt werden. |
| Bearbeitung von Lieferausnahmen | Mehrere Teams untersuchen dieselbe fehlgeschlagene Lieferung ohne klare Verantwortlichkeit. | Einen Fallverantwortlichen benennen und Auslöser für die Untersuchung durch den Transportdienstleister, die Kundenkommunikation und die Lösung definieren. | Versandereignisse von Annahmen über die Fehlerursache unterscheiden. |
| Bearbeitung von Rücksendungen | Rücksendungen warten, weil Prüfung, Disposition und Erstattungsentscheidungen nicht miteinander verbunden sind. | Rücksendeidentifikation, Prüfergebnisse, Dispositionsregeln und Finanzbenachrichtigungen miteinander verknüpfen. | Die Unterscheidung zwischen dem Eingang einer Rücksendung und der Genehmigung einer Erstattung aufrechterhalten. |
Grenzüberschreitende Einschränkungen
Die grenzüberschreitende Logistik bringt Abhängigkeiten im Zusammenhang mit Zollinformationen, Produktbeschränkungen, Transportvereinbarungen und Parteien mit sich, die in unterschiedlichen Rechtsordnungen tätig sind. Eine Neugestaltung kann ändern, wann Informationen erfasst werden und wer sie prüft, sie beseitigt jedoch keine geltenden rechtlichen Verpflichtungen und gibt einem Unternehmen keine Kontrolle über Entscheidungen der Zollbehörden.
Ein Händler kann beispielsweise Prüfungen von Produktdaten vorziehen, damit unvollständige Datensätze vor der Freigabe an das Lager erkannt werden. Diese Änderung kann eine interne Verzögerungsquelle beseitigen. Sie sollte jedoch nicht als Garantie für eine Zollabfertigung beschrieben werden, da diese auch von Faktoren außerhalb des neugestalteten Arbeitsablaufs des Händlers abhängt.
Die Verantwortlichkeiten sollten eindeutig bleiben, wenn Arbeiten an einen Makler, Transportdienstleister oder Fulfillment-Anbieter übertragen werden. Die Änderung der ausführenden Partei legt für sich genommen nicht fest, wer die entsprechende rechtliche oder vertragliche Verantwortung trägt.
Leistungskennzahlen und Zielkonflikte
Die Leistungsbewertung sollte die vollständige Prozessgrenze abdecken und einheitliche Definitionen verwenden. Referenzrahmen für Lieferketten, darunter der SCOR Digital Standard von ASCM, bieten eine Grundlage für die Verbindung von Prozessen mit Leistungskennzahlen. Sie machen jedoch nicht jede Kennzahl für jede Neugestaltung geeignet.
- Verstrichene Zeit: Messen Sie klar definierte Zeitintervalle, etwa von der Auftragsfreigabe bis zur Übergabe an den Transportdienstleister, und trennen Sie Bearbeitungszeit von Wartezeit.
- Zuverlässigkeit: Prüfen Sie, ob der Prozess festgelegte Verpflichtungen erfüllt, einschließlich Vollständigkeit, Genauigkeit und vereinbarter Zeitvorgaben.
- Kosten: Berücksichtigen Sie die Kosten des relevanten Prozesses einschließlich Nacharbeit, Ausnahmebehandlung und Implementierung und nicht nur die Arbeitskosten einer einzelnen Abteilung.
- Auswirkungen auf den Bestand: Untersuchen Sie, ob ein schnellerer Warenfluss zusätzlichen Bestand, Ungleichgewichte oder Abweichungen an anderer Stelle verursacht.
- Kontrolle und Compliance: Überprüfen Sie, ob erforderliche Prüfungen, Rückverfolgbarkeit und Belegdokumente weiterhin wirksam sind.
- Ergebnisse von Ausnahmen: Bewerten Sie, wie ungelöste Fälle erkannt, zugewiesen und abgeschlossen werden, und nicht nur, wie schnell Routinegeschäfte abgewickelt werden.
Messregeln sind ebenso wichtig wie die Namen der Kennzahlen. Eine Änderung des Startpunkts einer Durchlaufzeitmessung kann eine scheinbare Verbesserung erzeugen, ohne den zugrunde liegenden Betrieb zu verändern. Vergleiche sollten außerdem wesentliche Unterschiede bei Auftragsmix, Sendungsmerkmalen und Betriebsbedingungen berücksichtigen.
Häufige Missverständnisse und Einschränkungen
Neugestaltung ist nicht gleichbedeutend mit Personalabbau. Gegenstand ist die Prozessgestaltung. Personaländerungen können auftreten, doch eine geringere Mitarbeiterzahl allein belegt keine bessere Logistikleistung.
Digitalisierung stellt nicht automatisch eine Neugestaltung dar. Das Ersetzen eines Papierformulars durch ein elektronisches Formular kann nützlich sein, während Verantwortlichkeiten, Warteschlangen und doppelte Prüfungen unverändert bleiben.
Die Beseitigung jeder Übergabe ist nicht zwangsläufig wünschenswert. Einige Übergaben bieten spezialisiertes Fachwissen, unabhängige Überprüfung oder die erforderliche Funktionstrennung. Entscheidend ist, ob jede Übergabe einen begründeten Zweck und einen praktikablen Kontrollmechanismus hat.
Eine Neugestaltung garantiert keine Verbesserung. Ungenaue Daten, eine schwache Ausnahmebehandlung, unzureichende Schulungen, unrealistische Kapazitätsannahmen oder schlecht koordinierte Änderungen bei Partnern können die beabsichtigten Ergebnisse beeinträchtigen. Einige Probleme lassen sich besser durch gezielte Verbesserungen als durch eine umfassende Umstrukturierung lösen.
FAQ
Was ist der Hauptzweck der Neugestaltung von Logistikprozessen?
Ihr Zweck besteht darin, strukturelle Schwächen in der Organisation logistischer Arbeit zu beheben, anstatt bestehende Aufgaben lediglich schneller auszuführen. Die angestrebten Ergebnisse sollten für den ausgewählten Prozess festgelegt und gemessen werden.
Ist die Neugestaltung von Logistikprozessen dasselbe wie Lagerautomatisierung?
Nein. Bei der Lagerautomatisierung geht es um Technologie, die zur Ausführung von Lageraktivitäten eingesetzt wird. Die Neugestaltung betrachtet den umfassenderen Arbeitsablauf einschließlich Entscheidungsregeln, Verantwortlichkeiten, Informationsflüssen und Ausnahmen. Automatisierung kann diese Neugestaltung unterstützen.
Wann sollte ein Unternehmen eine Neugestaltung statt einer schrittweisen Verbesserung in Betracht ziehen?
Dies kann angemessen sein, wenn wiederkehrende Probleme aus fragmentierten Verantwortlichkeiten, redundanten Genehmigungen, nicht verbundenen Informationen oder einem Betriebsmodell entstehen, das nicht mehr zu den Anforderungen passt. Ein lokal begrenztes Problem mit eindeutiger Ursache benötigt möglicherweise nur eine gezielte Verbesserung.
Kann eine Neugestaltung Verzögerungen beim Zoll beseitigen?
Nein. Sie kann interne Probleme wie verspätete oder unvollständige Informationen beheben, jedoch weder Zollkontrollen beseitigen noch Ergebnisse der Zollabfertigung garantieren.
Quellen
- Michael Hammer, Harvard Business Review: Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate — Konzeptionelle Grundlage für die grundlegende Neugestaltung von Prozessen und deren Abgrenzung von der Automatisierung bestehender Arbeit.
- Council of Supply Chain Management Professionals: Supply Chain Management Definitions and Glossary — Umfang des Logistikmanagements und seine Beziehung zum Supply-Chain-Management.
- Association for Supply Chain Management: SCOR Digital Standard — Referenzrahmen zur Verbindung von Lieferkettenprozessen und Leistungsbewertung.
